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jueves, octubre 08, 2009

DISCRIMINACION: Concejo de la municipalidad de Washington no confirmó su nombramiento


Concejo de la municipalidad de Washington no confirmó su nombramiento:
Chilena atribuye a rivalidades políticas y al racismo de afroamericanos su salida del Departamento de Parques


Recibió apoyo de la jueza hispana Sonia Sotomayor, quien vivió similar situación antes de ser aceptada.  


Erika Lüters Gamboa 

Una votación de siete contra cinco sufragios del concejo municipal de Washington D.C. apartó el martes definitivamente del cargo de directora del Departamento de Parques y Esparcimiento de la capital estadounidense a la chilena Ximena Hartsock Lincolao.

Méritos no le faltaban para ocupar ese puesto. La avalaban su título de doctora en liderazgo, administración educacional y políticas de estudio en la Universidad George Washington y un muy buen currículo.

Pero sus credenciales académicas no fueron suficientes. Más pesó el hecho de ser latina, extranjera y mujer.

El racismo, de parte de un grupo de afroamericanos, y la campaña electoral municipal para el próximo año se tomaron el debate para su confirmación, aseguró a "El Mercurio".

"Esto no tiene nada que ver conmigo, sino con haber sido la elegida del alcalde Adrian Fenty, quien es muy cercano a la administración Obama, un gobierno nuevo, un gobierno joven. Fenty quiere una ciudad limpia, donde la gente trabaje y hay un porcentaje de gente afroamericana que está en contra de él (quien también es afroamericano). Las elecciones son el año que viene y una de las personas que están en el concejo será su rival". En Washington ha habido un gran revuelo por la decisión del concejo; incluso, The Washington Post en una editorial el martes reprochó la actitud de los concejales.

Ximena también cuenta que ha recibido el apoyo de la jueza Sonia Sotomayor, la primera magistrada hispana de la Corte Suprema de Estados Unidos y quien, como ella, también fue cuestionada.

"Ellos usaron el voto político, no el voto por mérito. El voto por mérito no lo pueden usar en mi contra porque yo he tenido mucho éxito. Por eso la comunidad que me apoya está tan enojada y encuentra esto tan desastroso".

Hartsock ejerció el cargo de forma interina desde abril de este año. Durante este tiempo -dice- se pudo hacer mucho por la ciudad. Pero no todo fue agradable. "Desbaratamos una mafia que se robaba los químicos para limpiar las piscinas y como son olímpicas estamos hablando de miles de dólares".

"Hay un sector de la población que no le gustó eso y me trataron de mentirosa, que eso no existía, etc., pero hay dos personas que están en la cárcel".

Uno de los concejales más críticos de Hartsock es el ex alcalde negro de Washington Marion Barry.

Los reproches son mutuos.

"Marion Barry es drogadicto, lo encontraron con prostitutas, él es un hombre totalmente corrupto. Pero apoya a Harry Thomas, el rival del actual alcalde".

-¿Pero hay racismo también?

"Él todavía vive con una mentalidad de hace 20 años cuando aún se sentían como esclavos. Las cosas han cambiado, pero todavía hay un sector de la población que sigue pensando que el gobierno tiene que mantenerlos y este alcalde no hace eso".

-La acusó de no representar a los afroamericanos.

"Barry ha creado una subcultura y obviamente que no lo represento. Mi trabajo no tiene nada que ver con representar a un sector de la población. Mi trabajo es organizar los parques, los centros de recreación, organizar el deporte".

-¿Y qué ocurre entre tanto con los latinos?

"Esta situación es el reflejo de la falta de liderazgo político de los latinos, de la vulnerabilidad de la población hispana. La única forma de cambiarlo es la organización de la gente, especialmente de los profesionales".

"Una de las latinas más calificadas en la ciudad. Una PhD. Una directora de escuela. Fue tratada injustamente".

PETER NICKLES
Fiscal general de Washington

100

 millones de dólares es el presupuesto que ella manejaría en el Departamento de Parques.

1.000

 personas componen el equipo de trabajo de la repartición municipal.

 

Un ejemplo de sacrificio

Ximena Hartsock Lincolao se fue a estudiar a Estados Unidos hace 12 años convencida de las oportunidades que le podía brindar ese país. Trabajó como niñera, hizo aseo, hasta que se graduó de profesora. Eso le abrió las puertas hasta llegar a desempeñarse como subintendente de las escuelas públicas de Washington.

Y de allí pasó a la municipalidad de la ciudad, donde el alcalde la denominó su "candidata estelar" para el cargo de directora del Departamento de Parques y Esparcimiento.

Tiene 39 años, es soltera y sin hijos. "Me he pasado el tiempo trabajando", señala al hablar de su vida privada. Indica que adora a Chile, a donde viaja todos los años, y que por eso no se ha nacionalizado estadounidense.

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Rodrigo González Fernández
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Obama invitó a Cristina Kirchner a una cumbre de seguridad nuclear


Obama invitó a Cristina Kirchner a una cumbre de seguridad nuclear



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Crédito: Presidencia
La presidente Cristina Kirchner recibió hoy una invitación de su par de los
Estados Unidos, Barack Obama, para participar del encuentro presidencial sobre seguridad nuclear que se realizará en Washington el 12 y el 13 de abril de 2010.

El anuncio fue realizado por el canciller Jorge Taiana, acompañado de la embajadora Elsa Kelly, quien fue designada como "sherpa" oficial de la Jefe de Estado cuando se desarrolle la cumbre.

"El objetivo de este encuentro será focalizar la acción de los países al más alto nivel en materia de seguridad de plantas, instalaciones y materiales nucleares" explicó el canciller argentino Jorge Taiana.

El motivo de esta iniciativa es el renovado impulso de la actividad nuclear en todo el mundo, a raíz de la creciente demanda energética y de la capacidad de respuesta que la energía nuclear puede aportar, teniendo en cuenta también su carácter de fuente de energía que no produce gases de efecto invernadero.

La seguridad nuclear se vincula también a la amenaza del terrorismo, al concentrarse en las medidas de seguridad y de regulación interna adoptadas por cada país en este sector.
 
"La presencia en esta cumbre -explicó Taiana- confirma el alto perfil y la presencia argentina en materia nuclear y su compromiso con el desarrollo de esta actividad en el marco de la normativa internacional en la materia".

La Cumbre en Washington procurará impulsar nuevas medidas y articular
mejor una serie de iniciativas que existen sobre el tema pero que carecen de unidad de criterio y muchas veces se superponen, como la resolucion 1540 del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas (que habla sobre actores no estatales y armas de destrucción masiva); la iniciativa global contra el terrorismo nuclear, las normas de seguridad nuclear del OIEA y de convenciones específicas como la de protección física de materiales nucleares, iniciativas del G-8 sobre el tema.

De esta cumbre participarán 37 países, entre ellos los más activos en materia nuclear y otros que han manifestado interés en volcarse a la actividad en un futuro cercano. De América Latina estarán presentes -además de la Argentina- Brasil, México y Chile.
 
Cada jefe de Estado o de Gobierno ha designado un "sherpa", experto en la materia, quienes han comenzado la elaboración de la agenda de la reunión y de los temas para la consideración de los jefes de Estado.

La presidente Cristina Kirchner designó, luego de una reunión mantenida en la Casa Rosada junto al canciller Taiana, a la embajadora Elsa Kelly para esta función.
 
La embajadora Kelly, reconocida diplomática, fue designada por el canciller Taiana en 2006 como directora de Seguridad Internacional, Asuntos Nucleares y Espaciales de la Cancillería argentina, cargo que ocupó hasta su reciente retiro.
 
Durante el gobierno de Raúl Alfonsín, fue designada como vicecanciller y más tarde fue elegida diputada nacional.

También fue embajadora ante el organismo internacional de Energía Atómica (OIEA), embajadora de nuestro país en Austria, Italia y la Unesco, entre otras importantes funciones cumplidas en su rica y destacada trayectoria pública.

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que se estudia en europa con m{as oportunidades de trabajo

¿Qué estudio? Los títulos mejor valorados para encontrar trabajo

Chus Muñoz | 15:28 - 7/10/2009
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Muchos jóvenes se estrenan durante este mes como universitarios. La vocación habrá sido determinante para decantarse por una carrera o por otra, aunque también los vaivenes del mercado laboral habrán tenido su peso en esta cuestión. Conocer cuáles son las titulaciones que mejor inserción laboral tienen es fundamental para garantizar un futuro éxito profesional. En la actualidad, los estudios ligados a la economía y las ingenierías se llevan la palma en esta batalla por encontrar un empleo.

Según el Balance Laboral elaborado por Infoempleo.com correspondiente a los meses de julio y agosto de 2009 y en el que se analiza la oferta de empleo por titulaciones universitarias sobre el total de la oferta de empleo cualificado española y las ofertas de trabajo que están dirigidas exclusivamente a titulados superiores, la carrera que ha tenido más tirón para las empresas dispuestas a reclutar empleados entre sus licenciados ha sido la de Administración y Dirección de Empresas.

Según este balance laboral, sus titulados fueron requeridos en un 6,42% de la oferta de empleo dirigida a titulados universitarios, manteniéndose un mes más como una de las carreras con mejores índices de inserción laboral para sus titulados.

Economía, la segunda

Es un buen ejemplo de la demanda que, a pesar de la crisis, tienen este tipo de carreras generalistas. Y este dato también lo confirma la carrera que ocupa la segunda posición del ranking: Economía, con un 5,66% de la oferta de empleo de este verano. Este tipo de estudios son muy valorados actualmente por las empresas emplea- doras porque proporcionan al titulado una formación muy completa en el ámbito de los negocios, con los conocimientos que se necesitan tanto para poner en marcha un negocio propio como para gestionar el de compañías ya establecidas.

Las áreas donde estos nuevos empleados con su título en ADE se pueden integrar con mayor facilidad son el departamento financiero, el de producción, el comercial, en el área de auditoría o en contabilidad. La investigación de mercados, administración, marketing o recursos humanos son otros departamentos donde pueden encajar, gracias a la visión multidisciplinar que les da la carrera que han realizado.

Respecto a los licenciados en Económicas, su puesto de trabajo está más orientado a las finanzas, planificación de la producción, análisis de mercados y labores de asesoría y consultoría. Los sectores en los que se integran con más facilidad son los de banca, seguros, asesoría y consultoría.

Ingeniería industrial, bronce

Los datos de Informpleo.com señalan que Ingeniería Industrial superior es la tercera titulación universitaria más demandada por las compañías, con un 4,58% de la oferta de empleo para licenciados universitarios que se generó en los pasados meses de julio y agosto. La Ingeniería técnica Industrial también se sitúa entre las carreras con más oferta de empleo, en el quinto puesto del ranking con un 4,13%. Tanto los superiores como los técnicos, lo cierto es que los ingenieros industriales están muy valorados en el mercado laboral, incluso si no aportan demasiada experiencia previa en el ámbito profesional. Esta titulación está enfocada para profesionales que quieran entrar en sectores industriales, tales como electrónica, electricidad, construcción, gas, aeronáutica, naval, informática, comunicaciones, redes, telefonía, química o textil.

Déficit de médicos en activo

Los licenciados en Medicina, con un 4,19% de la oferta, también mantuvieron por lo tanto una demanda muy alta situándose en la cuarta posición del ranking. A este respecto conviene destacar que la sociedad española presenta un acuciante déficit de médicos en activo que se irá incrementando en los próximos años, ya que el número de matriculados que cada año llegan a las facultades de Medicina es del todo insuficiente para hacer frente a esta demanda. Respecto a las posibilidades de inserción laboral de estos titulados son grandes en cualquier especialidad, aunque las de familia y laboral se llevan la palma.

Farmacia y Veterinaria

Otras titulaciones del área Sanitaria, como Farmacia, con un 2,10% en la décima posición del ranking de infoempleo, o incluso Veterinaria, con un 1,14% y en la decimoséptima posición, también se encuentran entre las más demandadas.

Titulaciones y sueldos

Los datos coinciden con un informe realizado recientemente por la empresa de recursos humanos Randstad, en el que también se señala el sueldo medio al que pueden aspirar los titulados más demandados por las empresas y qué otras habilidades o formación se les exige para poder ocupar el puesto de trabajo que se está ofreciendo. Así, en el caso de Administración y Dirección de Empresas, en la actualidad la carrera universitaria con más salidas profesionales, para una experiencia mínima de un año la media de salario puede llegar a los 18.000 euros brutos anuales en un junior, pero esta cifra aumenta a medida que lo hace la experiencia del candidato.

Si éstos pueden acreditar dos años de experiencia profesional y un probado dominio del inglés, la cifra se puede incrementar hasta los 30.000 euros de salario fijo anual, más variable. Cuanta más experiencia, idiomas y competencias pueda aportar este candidato, más aumentará su salario. Respecto a los titulados en Economía, algunas de las competencias que se les exige para poder aspirar a un puesto de trabajo son la capacidad de resolución, diálogo y de gestión del estrés. De media, al inicio de su carrera profesional estos titulados tienen un sueldo de entre los 17.000 y 21.000 euros brutos anuales.

Empresariales

Siguiendo en el tema de las finanzas y la administración, también los diplomados en Empresariales tienen un buen hueco en el mercado laboral según el informe de Randstad, sobre todo en los departamentos de contabilidad, dirección y administración, gestión comercial, marketing, asesoría, compras y ventas, exportación e importación, pagos o finanzas. A éstos se les exige no sólo la diplomatura, sino conocimientos y experiencia en contabilidad, así como manejo avanzado de Excel y Access. El salario de un perfil junior ronda los 18.000 euros.

Informática

El estudio también señala que lejos de caer, la demanda de ingenieros superiores de Informática continúa su línea alcista, como viene siendo habitual desde hace años. El mercado laboral todavía tiene un importante déficit de especialistas en informática y nuevas tecnologías (el ámbito profesional en el que, sin duda, menos mella ha producido la crisis actual). Las principales salidas laborales para estos titulados están en las profesiones de analistas o programadores, pero se pueden emplear en todas las áreas relacionadas con las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, e-business, etc. Aunque sus salarios se han visto reducidos con motivo de la crisis, un perfil junior puede llegar a cobrar entre los 18.000 y los 25.000 euros. A más experiencia y competencia, mayor sueldo. Lo mismo ocurre entre otros de los sin duda titulados más solicitados, los ingenieros técnicos industriales, donde se estima que el sueldo medio para un perfil de trabajador con dos años de experiencia está en torno a los 24.000 euros, cifra que se incrementa de una forma notable si el candidato domina una segunda lengua, especialmente el inglés.

Las ingenierías en general gozan de buena salud en lo que a inserción laboral de sus recién titulados se refiere. De esta forma, y según se publica en este informe, los ingenieros de telecomunicaciones se encuentran también en la lista de los profesionales más solicitados, ya que su trabajo va desde luego ligado al desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación. Estos profesionales pueden trabajar en Internet, telefonía, informática, televisión, así como en consultorías, empresas relacionadas con las antenas, de electrónica, control del tráfico terrestre y aéreo, etc. Con un año de experiencia laboral, pueden llegar a alcanzar los 25.000 euros.

Ingenieros de caminos

Los ingenieros de caminos tampoco parecen temerle al desempleo. Estos titulados se dedican a la realización de obras públicas (carreteras, puentes, presas, etc.) y tareas de planificación, estudio, proyección, construcción, explotación y mantenimiento en la administración pública y en empresas constructoras y consultoras. Su trayectoria profesional suele ir unida al principio de su carrera a empresas de menor tamaño, pero a media que aumenta su experiencia también es habitual que salten a empresas de mayor volumen, según el informe de Randstad. La alta responsabilidad a la que se enfrentan en su trabajo diario hace que puedan alcanzar remuneraciones de entre 32.000 y 35.000 euros con dos años de experiencia.

Se trata de una titulación con un desarrollo de carrera muy planificado por posiciones y con una serie de requisitos muy claros: experiencia, dominio de inglés o disponibilidad para viajar (ya que muchos de ellos acaban trabajando en multinacionales o incluso pueden llegar a ser expatriados). Un mando intermedio con cinco años de experiencia y con competencia demostrada como gestor de equipos puede alcanzar hasta los 50.000 euros brutos anuales.

Otros estudios apuntan que un título superior en el sector donde muchos de estos titulados van a parar (por ejemplo, el de la construcción) no es suficiente para muchas empresas, que además solicitan una formación de postgrado en gestión o un MBA que dote al candidato de los conocimientos necesarios en el campo de la responsabilidad sobre la seguridad en el trabajo y la prevención de riesgos laborales, el control de calidad, la mejora de los métodos, el cumplimiento de los plazos, la productividad, costes, organización del trabajo, etc. En resumen, toda la gestión económica, humana y técnica que implica el desarrollo de una obra.

Buenos tiempos para la Química

Randstad también ha constatado que la demanda de licenciados en la carrera de Química vive desde luego muy buenos tiempos. Esta demanda está directamente vinculada a los sectores farmacéutico, cosmético, medioambiental, bioquímico, alimentario e hidrológico. Los profesionales pueden trabajar en laboratorios de investigación y desarrollo, en plantas de tratamiento de aguas, en el control de depuraciones de aguas urbanas, industriales y residuales, en la elaboración de proyectos químicos para su aplicación en la industria, etc, y su salario, para un profesional con dos años de experiencia en el sector, ronda, más o menos, los 24.000 euros brutos anuales.

Derecho nunca falla

Por último, los titulados en Derecho parece que tampoco se pueden quejar a la hora de encontrar un empleo que tenga que ver con su titulación, ya que sigue siendo una carrera con numerosas oportunidades de trabajo. Su experiencia determinará en gran medida el sueldo al que este profesional puede acceder, aunque para un titulado con tres años de experiencia se sitúa entre 25.000 a 30.000 euros de media. Un candidato que acceda a un bufete cuenta con un plan de carrera muy bien estructurado en el que el nivel salarial ronda los 40.000 euros con unos cinco años de experiencia.

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RSE, “un poder transformador”

RSE, "un poder transformador"


Ricardo Carrizosa, presidente de ADEC.
Fuente: ABC Color
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es fundamentalmente el poder transformador que tiene la empresa en la sociedad si se propone realmente ejercerlo; y no una herramienta de gestión que hoy se pone de moda y mañana es superada por otra inventada por alguna escuela de negocios, afirmó ayer el titular de ADEC, Ricardo Carrizosa.   

Dijo que en todo el mundo las empresas han ganado un "poder considerable" frente a los estados y como todo poder esto debe traer consigo un importante grado de responsabilidad. Implica contribuir activamente  en alianza con el sector público y la sociedad civil organizada en el combate de los principales problemas sociales que enfrentamos como la pobreza, la inequidad, la degradación ambiental, la corrupción, entre otros. "Las empresas debemos hacernos expertas en cuestiones humanas. Debemos ejecutar obras que tengan valor humano; e inspirándome en Jim Austin y pensando en la RSE digo: Para nada vale una estrategia poderosa, mal implementada", expresó.   

Al preguntarse por dónde empezar, contestó que ese poder de las empresas debe concretarse en su ámbito y comenzar desde ese rol que le toca en la sociedad. Aclaró que no se trata de salir a hacer donaciones o generar partidos políticos, sino de aplicar los criterios fundamentales en lo cotidiano de la empresa. "Esa es la clave de su verdadero poder transformador", acotó.


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Fuente: abc
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Frei a comisión Mirage: "La decisión fue tomada en el gobierno anterior al mío"

Frei a comisión Mirage: "La decisión fue tomada en el gobierno anterior al mío"

El senador aseguró que la compra de los aviones de guerra se tomó en el gobierno de Aylwin y  que ignoraba los escándalos de la empresa belga Sabca.

por latercera.com - 08/10/2009 - 14:15

Cuatro páginas constituyen la respuesta que el senador Eduardo Frei envió a la comisión que investiga coimas en la compra de aviones Mirage en 1994. En el texto, el candidato presidencial de la Concertación, insiste en que desconocía los escándalos de corrupción que rodearon a la empresa Sabca -que participó en la operación- y en que la decisión de la adquisición de las naves correspondió al gobierno de Patricio Aylwin.

"No comento opiniones ajenas", fue su respuesta a una de las interrogantes del cuestionario -redactado por diputados de la Alianza- donde se le preguntó por lo señalado por Patricio Rojas en relación a que Frei pudo cancelar el contrato de compra de los aviones Mirage sin daño económico para Chile.

Además, Frei dijo que el viaje de Edmundo Pérez Yoma a Bélgica en 1993 fue privado y que desconocía sus detalles -aún no asumía en el Ministerio de Defensa- y que no compartía las declaraciones del general (R) Ramón Vega, de que la decisión de la compra fue de los gobiernos de Aylwin y Frei.

"La decisión fue tomada en el gobierno anterior al mío", afirma Frei y luego dice que no se sintió presionado para concretar la operación "porque la decisión de compra definitiva se tomó antes que yo asumiera la presidencia".

Respecto a si conocía a Bartolomé Dezerega, uno de los destinatarios de los dineros belgas, dijo que le tocó saludarlo en dos ocasiones por razones protocolares, en los años 60 y 90.

En la última pregunta se le consulta: "Usted quiere ser nuevamente Presidente de Chile, qué autocrítica se hace en relación a la compra de los aviones Mirage y a la rápida desestimación de las primeras denuncias? ¿Si tuviera que actuar nuevamente repetiría sus acciones o enmendaría sus acciones?"

"Estas preguntas las estimo impertinentes y me remito a lo ya contestado", concluy



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SIGUE DRAMA EN HOSPITAL DE LA MUERTE

Gobierno rechaza movilizaciones de funcionarios del Hospital de Talca

Según la ministra Carolina Tohá se trata de una acción "infundada", puesto que el Presupuesto de la nación contempla los recursos para la construcción de un nuevo recinto de salud en esa ciudad.
El Mercurio Online
Jueves 8 de Octubre de 2009 15:20
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SANTIAGO.- Un categórico rechazo a la movilización de médicos y funcionarios del Hospital de Talca expresó este jueves el Gobierno a través de la ministra vocera, Carolina Tohá, quien aseguró que no existen razones que justifiquen esta medida de presión, que se extenderá durante 48 horas.


Según la portavoz de Palacio, se trata de una acción "infundada", puesto que la propia Presidenta Michelle Bachelet ha dicho que la construcción de un nuevo recinto hospitalario en esa ciudad, así como otros "proyectos emblemáticos" que ha prometido, "se van a cumplir".


"En el caso del Hospital de Talca se está en una fase de diseño, el segundo semestre del próximo año se tiene que hacer la licitación y se tienen que comenzar las obras. Y en el Presupuesto de la nación se han contemplado los recursos para que todas esas etapas se cumplan", afirmó al ministra.


Por lo mismo, agregó, "no es necesario que la población se movilice", más aún considerando que "las autoridades de salud tienen toda la disposición de dialogar con cualquier actor de la región para aclarar dudas sobre cómo se va a llevar adelante esta tarea".


Al respecto, afirmó que dichas autoridades transmitieron la postura del Gobierno por escrito a los funcionarios que esta mañana iniciaron el paro, interrumpiendo incluso el tránsito por la Ruta 5 Sur a la altura del kilómetro 247.

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Inyectando vida nueva en modelos de negocio antiguos


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Inyectando vida nueva en modelos de negocio antiguos

Cuando la economía pasa por dificultades, la directiva normalmente analiza con lupa la empresa en un intento de identificar donde recortar o controlar mejor los costes que están socavando los beneficios. Pero concentrar toda la atención en los gastos tal vez no sea la mejor forma de ayudar a la empresa a mejorar su rendimiento. Hay una opción más inteligente que consisteen analizar la situación de la empresa de una manera más amplia.

"Analice en profundidad el modo en que usted hace negocios", aconseja Raphael Amit,, profesor de Gestión de Wharton, en un nuevo estudio: "Innovación del modelo de negocio: creando valor en tiempos de cambio". Amit y Christoph Zott, profesor de Iniciativa Empresarial de la escuela de negocios IESE, explican que hacer un modelo de negocio más innovador es el secreto para el éxito duradero de cualquier empresa. "En otras palabras, lo que proponemos es una alternativa al recorte de costes", dice Amit. "En vez de recortar costes para preservar su rendimiento final, usted aumenta la facturación y su rendimiento descubriendo nuevas formas de hacer negocios."

El examen minucioso de un modelo de negocio debería ser "el punto de partida para que el empresario descubra una forma de servir a su clientela de un modo diferente, sin que tenga que producir un producto o servicio nuevo, ya que el coste de eso sería mucho mayor", dice Amit. "Hay costes asociados al cambio del modelo de negocio de la empresa constituida. Por norma, sin embargo, éstos son substancialmente menores que los costes asociados a un proyecto de I+D de largo plazo".

Pero cambiar el modelo de negocio es difícil por diversos motivos, dice Zott. "Primero, eso requiere un pensamiento holístico, lo que no es simple. Es mucho más fácil optimizar las partes de un negocio —por ejemplo, los procesos de comercialización o la contabilidad— que todos sus aspectos". En segundo lugar, dice, "toda cambio genera oposición dentro de la empresa. Es difícil modificar o impedir hábitos profundamente arraigados". Por último, es preciso "coraje, perspicacia e iniciativa emprendedora para hacer las cosas de manera diferente de cómo se hacían antes, y diferente también de la forma en la que la mayor parte de los competidores todavía las hacen. Esas son habilidades raras en la mayor parte de las empresas".

Son pocas las empresas que buscan ir más allá de su modelo de negocio. Según explican los autores, eso hacen empresas como la española Inditex, que es la excepción, y no la regla. La empresa, dueña de marcas globales como Zara, se ha hecho muy conocida por su modelo de negocios integrado y extremadamente vertical. "La empresa realiza diversas actividades en sus propias instalaciones o controla actividades que, a primera vista, podrían ser subcontratadas, porque parecen agregar poco valor", dice Zott. "Pero ese modelo tan integrado de Inditex es una ventaja increíble en términos de rapidez respecto a la competencia, ya que le permite introducir, en poco tiempo, nuevos diseños de ropa en las tiendas".

Ese es sólo un ejemplo, pero debería ser suficiente para llevar a la directiva y empresarios a preocuparse por la innovación del modelo de negocio. Tal y como ha demostrado Inditex, una innovación de ese tipo puede no sólo revelar la existencia de una fuente despreciada o infrautilizada de beneficios, también puede ser una fuente de ventaja competitiva: la competencia verá que es más difícil imitar, o replicar, un nuevo modelo de negocio que un nuevo producto o proceso. En otras palabras, cambiar con éxito un modelo de negocio puede hacer que se supere a la competencia y dificultar que otras empresas nos alcancen. Además de eso, una vez que la empresa gana ventaja competitiva en relación a los competidores replanteando su modelo, las empresas deben estar alertas a la posibilidad de que la decisión de no innovar puede llevar al competidor a hacerlo.

Apple es una empresa que ganó cuota de mercado a través de la innovación de su modelo de negocio. Durante buena parte de su historia, la empresa se centró en producir hardware para ordenadores personales. Cuando, sin embargo, creó el iPod y la descarga de música a través de iTunes, se convirtió en la primera empresa de electrónica en introducir la distribución de música como parte de su modelo de negocio. De acuerdo con los autores, "en vez de crecer introduciendo un nuevo hardware en el mercado, Apple transformó radicalmente su modelo de negocio incorporando una relación ya existente con su clientela de hardware semejante al modelo "maquinilla y hoja de afeitar" de empresas como Gillette. De esa forma, la empresa amplió el centro de sus innovaciones, desde el espacio del producto, hasta el modelo de negocio".

Inspiración del consejo de administración

Una combinación de factores inspiró a Amit y Zott a estudiar la innovación del modelo de negocio. Ellos percibieron que los avances de la tecnología de la información habían permitido a las empresas a hacer negocios de una forma diferente de cómo se hacían en el pasado. Amit se acuerda también de que con su experiencia en diversos consejos de administración se había dado cuenta de que cambiar la forma en que una empresa hace negocios podría ampliar considerablemente el valor generado para el accionista. "Observé la diferencia entre la estrategia de la empresa —es decir, cómo se posicionaba la empresa firmemente en el mercado en relación a la competencia y cómo obtenía su ventaja competitiva — y el modelo de negocio que empleaba, o sea, la forma en la que las empresas hacen negocios", explica. Cada una tiene un conjunto de valores propios que necesita tomarse en cuenta.

Las empresas generalmente se preocupan mucho de su estrategia a costa del análisis del modelo de negocio, dice Amit. Uno de los objetivos del estudio es "alertar a los directivos y empresarios para que reflejen profundamente, y de modo cabal, su modelo de negocio —es decir, sobre la estructura de la empresa, sobre la forma de hacer negocios—, además de pensar también en la estrategia utilizada", dice.

Modelos radicalmente innovadores pueden hacer que el destino de la empresa cambie. Ellos pueden cambiar industrias enteras, dice Amit, citando como ejemplo el nuevo modelo de negocio desarrollado por Better Place, la compañía californiana de coches eléctricos de Shai Agassi. Para vencer el desafío del agotamiento frecuente de la batería y que el abastecimiento de los coches se logra a través de la quema de carbón fósil, Agassi y su equipo cambiaron el modelo de negocio para adecuarse al producto, y no el contrario, como sucede con frecuencia.

Así como las operadoras de telecomunicaciones crearon una red inalámbrica para posibilitar la comunicación a través de ese sistema, Better Place construyó una red que posibilitaba el desplazamiento de los vehículos eléctricos por medio de puntos de abastecimiento y puestos de cambio de batería alimentados por energía renovable. La empresa está creando un ecosistema de compañías que producirán coches eléctricos con baterías que pueden ser intercambiadas o recargadas en los puestos. Las empresas fabricarán también baterías, abrirán concesionarios y mucho más. Así como los clientes de las empresas de telecomunicaciones pagan por minuto en la red inalámbrica, la clientela de Better Place pagará por kilómetros rodados. Los vehículos se convertirán en el medio de generación de ingresos de la empresa.

"La empresa pensó en una manera nueva de cambiar la industria del automóvil de un modo que aliviara la dependencia de los combustibles fósiles. Es bueno para el medio ambiente, bueno para la seguridad nacional y bueno para los consumidores", observa Amit. Better Place "podrá inclusive dar un coche al cliente en pago de una tarifa nominal, ya que los ingresos vendrán del alquiler de la batería, así como la operadora de móvil da al cliente un aparato gratis para que él lo utilice en su red". El modelo de negocio de Better Place, dice él, dio un giro radical a buena parte de lo que se pasa en el sector de automóviles. "Actualmente, cuando el cliente compra un coche en un concesionario, la empresa no gana nada cuando el cliente utiliza el vehículo. El modelo de negocio de Better Place se basa en la utilización del vehículo. Es un modelo de negocio diferente". (Para saber más sobre Better Place, vea entrevista reciente de Agassi en Knowledge@Wharton:http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2315&specialid=90.)

Qué, cómo y quién

Amit divide los modelos de negocio en tres elementos: qué hace la empresa, cómo están interconectadas las actividades y quiénes las ejecutan. Las empresas pueden desarrollar modelos de negocio innovadores alterando uno o más de esos elementos.

IBM cambió el primer elemento. Originalmente, la empresa suministraba hardware, después introdujo una serie de nuevos servicios como, por ejemplo, consultoría y mantenimiento de TI en los años 90. En 2006, esos servicios representaban más de la mitad de los 90.000 millones en ingresos anuales de la empresa. Hoy, IBM ya no trabaja con hardware: su negocio de ordenadores personales se vendió a Lenovo hace algunos años.

Priceline.com se distinguía de otras agencias de viajes online por haber descubierto un nuevo medio de adquisición de billetes de avión y de reservas en hoteles. En vez de ser los hoteles y las compañías aéreas las que determinen el precio del billete y de la habitación, Priceline creó un mercado inverso, de modo que el cliente sugería un precio, que era entonces aceptado o no por el vendedor. La estructura era tan innovadora que Priceline registró la patente del negocio.

Con relación a la reformulación de la parte ejecutiva de las actividades de la empresa, Amit cita como ejemplo Japón. A principios de los años 70, el Gobierno de Japón había estipulado límites para el crecimiento de los grandes minoristas y su horario de funcionamiento. Toshifumi Suzuki, empresario del sector, percibió que si usaba un estilo de franquicia americana podría sortear las restricciones y expandir su negocio. Al cambiar el modelo tradicional de negocio, Suzuki consiguió abrir franquicias de 7-Eleven en todo el país.

En ambientes de negocios turbulentos como los actuales, es mucho más fácil hablar que actuar. "Cambiar todo el sistema de actividades en vez de optimizar las actividades individuales —como la producción—, requiere un raciocinio sistemático y holístico que puede ser muy exigente", señala el estudio. "Cuando sea preciso reaccionar a una crisis, cuando la empresa tenga que operar en tiempos difíciles, o cuando haya que aprovechar una nueva oportunidad, volver a pensar todo el modelo de negocio tal vez no sea la primera cosa que pase por la cabeza de un gerente".

La escasez de recursos financieros no debería impedir la revisión del modelo de negocio. "En un mundo fuertemente interconectado, principalmente en un mundo en que los recursos financieros son escasos, empresarios y directivos deben mirar más allá del producto y del proceso y concentrarse en maneras de innovar su modelo de negocio", observa Amit. "Eso puede ayudarlos a crear y a explorar oportunidades de nuevos beneficios y de flujos de ingresos que combatirán la caída de los beneficios y las presiones sobre los márgenes de ingresos, posicionándolos para la próxima crisis económica".

Por lo tanto, ¿por dónde deben comenzar los gerentes? El primer paso, de acuerdo con los autores, consiste en responder a las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál el objetivo del nuevo modelo de negocios? En otras palabras, ¿cuáles son las necesidades objetivas que tienen que ser satisfechas por la nueva actividad?

2. ¿Qué nuevas actividades son requeridas para satisfacer esas necesidades?

3. ¿Cómo esas actividades pueden relacionarse entre sí de manera novedosa?

4. ¿Quién debería ejecutar cada actividad, la empresa o el socio? ¿Qué disposiciones novedosas en materia de gestión podrían habilitar esa estructura?

5. ¿Cómo se generará valor para la empresa para cada una de las partes involucradas?

6. ¿Qué permitirá a la empresa apropiarse del nuevo valor creado?

A buen seguro, las turbulencias financieras a menudo dejan a las empresas sin otra elección que revisar la manera en que hacen negocios. Los fabricantes de automóviles americanos se han visto obligados a cambiar su modelo después de años sin prestarle atención, dice Amit. El sector de servicios financieros también está en plena revolución, porque se ha dado cuenta de que el modelo que usa desde hace décadas ya no funciona. "Obviamente la industria de servicios financieros ha ganado mucho dinero en los años de prosperidad", dijeron los autores. "Si no estuviera en quiebra, no habría por qué pensar en su recuperación".

"El hecho es que revisar un modelo de negocio y repensarlo es tan importante cómo reevaluar —tal y como hacen la mayor parte de las empresas— la estrategia de negocios", dice Amit. "Es ahí donde entra el liderazgo, el liderazgo visionario. Pensar de manera nueva sobre el diseño de nuevos modelos de negocios y proporcionar un liderazgo fuerte que ponga en práctica los cambios organizativos que los modelos de negocio osados y visionarios exigen proporcionarán retornos en forma de crecimiento y de rentabilidad".

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Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
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Las normas de etiqueta en la era de las redes sociales


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Las normas de etiqueta en la era de las redes sociales

Después de un largo día en la oficina, imagine que entra en Facebook para saber qué han hecho sus amigos. De pronto, surge en la pantalla un mensaje del jefe o de un compañero sobre alguna cosa urgente del trabajo. Además de estar fuera de su horario oficial de oficina, ¿sería correcta la actitud del compañero de contactar con usted a través de la red social? Y además: ¿actuó usted correctamente cuando decidió añadir a un compañero o superior a su lista de amigos? Y lo que es más importante: en los tiempos actuales, en que las personas parecen estar disponibles en cualquier momento, gracias a los smartphones y a nuestro apetito desmesurado por todo lo que es digital, ¿puede alguien considerarse realmente fuera "de servicio"?

Facebook, Twitter y la Blackberry, que hace que el usuario esté disponible 24 horas al día, están borrando la línea divisoria entre la vida profesional y la personal. Ejecutivos y empleados en general se esfuerzan en crear normas sociales que los guíen en medio de la evolución continua de la tecnología de las comunicaciones. Profesores de Wharton y especialistas de otras instituciones dicen que el proceso de elaboración de reglas para lidiar con el alcance cada vez mayor de las comunicaciones modernas está dando sus primeros pasos y serán, en gran medida, los individuos y las empresas las que las modelen, y no las órdenes de algún experto en etiqueta digital. Las diferencias entre las generaciones en lo que respecta a la accesibilidad vía Internet también será un factor que exigirá un consenso sobre cómo y cuándo se debe considerar correcto el contacto con compañeros, superiores o clientes.

"Hay problemas enormes de etiqueta en los nuevos medios de comunicación sociales, sobre todo en los del tipo interactivo", observa Nancy Rothbard, profesora de Gestión de Wharton. "¿Qué puede suceder si su jefe decide añadirlo a su lista de amigos de Facebook? Ése es el dilema. ¿Será posible rechazar esa solicitud? ¿Y si fueran realmente amigos?"

De acuerdo con Rothbard, las nuevas tecnologías de comunicación están erosionando las fronteras entre la vida personal y la profesional, lo que para las empresas es "un arma de doble filo" en las manos. "Por un lado, permite la flexibilidad. Bajo algunos aspectos, usted gana en eficiencia, pero también puede ser víctima de agotamiento. Con el tiempo, la situación puede desembocar en un conflicto entre su actitud en relación a otros papeles que usted tiene en la vida y la posibilidad de estar al cien por cien disponible en cualquiera de ellos".

La Blackberry, por ejemplo, permite a los padres asistir a los partidos de fútbol de los hijos y, al mismo tiempo, mantener contacto con los compañeros de la oficina si surge una emergencia. Pero, añade Rothbard, "lo cierto es que usted ha llevado la Blackberry al partido de fútbol de su hijo. Es una frontera más que no se ha respetado".

La explosión de popularidad de Facebook ha transformado la web en el campo de batalla decisivo en lo que se refiere al consenso en torno al comportamiento correcto en las redes sociales. Rothbard dice que, inicialmente, mucha gente en el mundo de los negocios intentó usar LinkedIn para hacer contactos profesionales, dejando Facebook para la interacción de carácter más personal. Gradualmente, sin embargo, compañeros de trabajo, clientes y jefes se volvieron "amigos".

Andrea Matwyshyn, profesora de Estudios jurídicos y de Ética empresarial de Wharton, pretendía usar su página en Facebook para interacciones estrictamente personales, pero se vio obligada a replantearse su decisión cuando compañeros de Europa optaron por usar Facebook como plataforma de organización de congresos. A través de ese grupo inicial de amigos de trabajo, otros contactos de carácter profesional comenzaron a contactar con Matwyshyn a través de Facebook. "Sentí la presión social de montar mi red social, porque en aquellos momentos contaba con tres amigos", dijo. "Así es como Facebook nos engancha".

Múltiples "personalidades"

La mayor parte de las personas que usa Facebook y otras webs de redes sociales, observa Patricia Williams, profesora de Marketing de Wharton, "trabaja con el concepto de los múltiples papeles que desempeñamos. Existe el yo que compartimos con los amigos, el yo de la familia y el profesional. Es interesante notar hasta qué punto nos sentimos cómodos con todos esos "yos" en determinados momentos". "Es el tipo de cosa que las personas no están habituadas a hacer. Antes de la llegada de las redes sociales, era raro que alguien exhibiera una personalidad que fuera conocida, al mismo tiempo, por los amigos, los compañeros de trabajo y la familia.

"Hay quien dice que Facebook es para el contacto con los amigos personales, y LinkedIn para contactos profesionales", dice Williams. "Pero varios de mis amigos de Facebook son también mis compañeros de trabajo —gente que trabaja a pocos metros de mí—, y eso no me supone ningún problema. Lo que me incomoda un poco, sin embargo, son mis 'amigos de Facebook' que son también mis alumnos, porque eso les permite conocer mi yo personal al que, en otras circunstancias, no tendrían acceso".

Al mismo tiempo, los alumnos de Williams, principalmente los de grado de licenciatura, todavía no han desarrollo una percepción del yo profesional. En consecuencia, en opinión de la profesora, tal vez dejen de tomar la debida cautela en relación a la imagen que proyectan en las redes sociales, a pesar de que estén expuestos a sus jefes, clientes o profesores.

Williams y Americus Reed II, profesor de Marketing de Wharton, están haciendo una investigación en que analizan el conflicto entre las diversas identidades de las personas, "como, por ejemplo, en las ocasiones en que mi papel como profesional entra en conflicto con mi papel de madre", dice Williams. Al mezclar lo personal con lo profesional, las personas pueden verse en medio de situaciones embarazosas. "Hay personas que consiguen encontrar el equilibrio entre esos dos papeles; otras, no", manteniendo las informaciones de carácter evidentemente más personal fuera del contexto profesional.

Los conflictos en el lugar de trabajo ocurren también en empresas que limitaron o prohibieron el uso de Facebook por considerarlo motivo de distracción. Además de eso, ellas monitorizan las páginas personales de los trabajadores en busca de imágenes o de comentarios cuyo impacto pueda ser negativo para la empresa. Matwyshyn observa que algunas empresas exigen que sus trabajadores creen blogs o páginas en Twitter que proyecten una imagen favorable de sus negocios. Microsoft, dice ella, incentiva el uso de las redes sociales en el trabajo. "Todo depende de cómo usan las personas los medios de comunicación sociales. Para algunas, los mensajes del Twitter pueden ser un excelente mecanismo de divulgación. Por lo tanto, el uso de ese medio social, para algunas empresas o individuos, puede ser visto como parte de su trabajo". Las redes sociales ayudan a personalizar o a humanizar la cultura de una empresa, por eso muchas tienen página en Facebook, añade Matwyshyn.

Una cuestión de generación

Los investigadores del área de comunicaciones, y las empresas que recurren a ellos en busca de consejo, tienen mucho que aprender sobre la forma en la que los empleadores deberían controlar o incentivar —si es que deberían— la utilización de las redes sociales por parte de sus trabajadores, explica Willliams. Está claro que el empleado que habla sobre su empresa en Facebook puede ser percibido como alguien que "expone la marca", lo que puede ser bueno o malo dependiendo del aspecto de la marca que está siendo expuesto. "Por lo tanto, la cuestión es saber si eso ayuda o perjudica a la empresa o la marca".

Monica McGrath, profesora adjunta de Gestión de Wharton, dice que algunos de los malentendidos acerca de las redes sociales son fruto de la diferencia entre las generaciones. Trabajadores y ejecutivos más antiguos pueden hasta tener una página en Facebook, pero eso no es esencial para ellos. Trabajadores más jóvenes, que están entrando ahora en el mundo corporativo, se comunican por Facebook, Twitter y otros medios de comunicación social con una frecuencia mucho mayor. "Actualmente, existe una tensión entre los enfoques de esas dos generaciones", observa McGrath.

Aunque la etiqueta de las redes sociales todavía esté formándose, McGrath prevé el surgimiento de formas estandarizadas. En general, las normas corporativas evolucionan a través de políticas oficiales esparcidas por las empresas y por la "realidad" que brota de sus bases. "La pregunta es la siguiente: ¿hasta qué punto quiere estar disponible para los demás? Los jóvenes de hoy en día están dispuestos a estar bastante disponibles. En las empresas internacionales, se espera que el trabajador esté disponible todo el tiempo. Poco importan los husos horarios. Las normas continuarán evolucionando según la generación que lidere la empresa".

Aunque las normas estén en transición, McGrath dice que, en su opinión, las empresas no deberán intentar crear normas por medio de políticas oficiales. "En realidad, todo depende del contexto corporativo o incluso individual. Si usted está trabajando en un proyecto importante y un número de gente depende de sus informaciones, es natural que usted esté más dispuesto a comunicarse con las personas. Mucho más, está claro, si ya hubiera concluido el proyecto y estuviera de vacaciones. La etiqueta, en ese caso, depende mucho más del individuo y de sus prioridades".

McGrath, que es también consultora de recursos humanos, dice que ella —como la mayor parte de los empresarios— también está disponible todo el tiempo. Pero, "si no está sucediendo nada importante", desconecta el teléfono. "Las personas tienen que decidir lo que tiene sentido. A mucha gente no le importa si ya es medianoche y el jefe continúa mandando e-mails; pero a algunas personas esto no les gusta. Si las prioridades de su familia son diferentes de las prioridades de su jefe, ése es un problema que usted tendrá que resolver".

Terri Thompson, consultora de negocios y fundadora de Etiquette in Action, de París, Kentucky, dice que la misma idea se aplica a la gestión del alcance de las redes sociales. La cautela a la hora de añadir un amigo a Facebook es una forma de evitar que su página se transforme en un factor negativo para la empresa, añade. "De nada sirve tener 500 amigos en Facebook o en LinkedIn si usted no los conoce y no sabe lo que tendrían que decir".

El uso de la Blackberry en reuniones

Sigal Barsade, profesora de Gestión de Wharton, dice que la incertidumbre en relación a la etiqueta de disponibilidad es resultado de los cambios fundamentales que las tecnologías a través de ordenador introdujeron en la comunicación humana básica. Buena parte de la confusión se debe a la imposibilidad del diálogo en el contexto, por ejemplo, de los mensajes colgados en Twitter o en Facebook. "Por lo tanto, es difícil definir exactamente qué etiqueta aplicar en un determinado momento, ya que la interacción no es simultánea. La brevedad y la poca profundidad de esas tecnologías mediadas por el ordenador hacen más complicada aún la comunicación en su forma usual".

Barsade dice que son dos, probablemente, los principales recorridos para el desarrollo de una etiqueta aplicable a las nuevas formas de comunicación actuales. Uno de ellos sería la contratación de gente nueva por parte de la empresa que ya traería consigo normas que, gradualmente, acabarían siendo aceptadas. Barsade se acuerda, por ejemplo, de un alumno que había trabajado en un banco de inversiones en Nueva York y que fue transferido a la oficina del Medio Oeste. Durante una reunión con el gerente, el nuevo trabajador cometió el error de atender su Blackberry. El gerente censuró al recién llegado, que se quedó atónito, ya que su ex gerente en Nueva York siempre atendía la Blackberry durante las reuniones. De momento, dice Barsade, los hábitos del Medio Oeste continúan dominando aquel lugar de trabajo, pero a medida que otros profesionales vayan llegando, esa subcultura cambiará.

La otra forma por la que la etiqueta digital evolucionará será por la información social dentro de la empresa. "Las personas influyen las unas en las otras", dice Barsade. Los principales factores determinantes de la socialización en cualquier empresa son constituidos por el modelo de administración de los gestores. Los trabajadores observan a los gerentes y sus supervisores inmediatos para ver lo que es aceptable y, mejor aún, lo que es recompensado dentro de la empresa. Eso tiene mucho más peso que las reglas corporativas dictadas por el departamento de recursos humanos, y más aún cuando hay sintonía entre la gerencia y la gerencia operacional. "Si la directiva tiene ese tipo de preocupación, el proceso fluirá de arriba a abajo, lo que puede ser más sistemático y eficaz que al contrario", observa.

Con todo ese poder, ¿los gerentes no empezarían a exigir disponibilidad ilimitada todo el tiempo? No necesariamente, dice Barsade. "Los gerentes reconocen, cada vez más, las desventajas de la disponibilidad constante, y tal vez tengan hasta que impedir a los empleados que usen excesivamente esa tecnología. Es lo que se ve, por ejemplo, en empresas que no permiten, en determinados días u horas, que los trabajadores utilicen la tecnología a través de ordenador. Además de eso, los gerentes tendrían que estar igualmente disponibles en el otro extremo de la relación, lo que podría ser un problema".

Jerarquía de comunicación

De acuerdo con Thompson, existe una "jerarquía" en la comunidad de negocios en relación a las diferentes formas de comunicación. Los correos electrónicos se deben responder en el plazo de 24 horas; las llamadas tienen que devolverse en un plazo aún menor. Las webs de redes sociales vienen en último lugar. El orden tiene sentido porque una llamada telefónica o correo exigen informaciones específicas del individuo contactado. Las redes sociales aparecen en el último lugar porque, dice ella, constituyen un foro amplio en que las comunicaciones están menos dirigidas a un individuo específico.

Existe todavía la cuestión del compañero de trabajo añadido a su Facebook que, mientras espera ansiosamente su respuesta sobre un tema de trabajo, observa que usted ha estado ocupado actualizando su página con noticias sociales. ¿Será correcto censurar a alguien por esa aparente negligencia del deber? Nuevamente, todo depende del contexto, dice Williams. "Puede suceder que yo tal vez quiera tomarme un respiro y relajarme un poco diciendo ciertas cosas en Facebook".

Rothbard observa que Facebook no deberá interferir en la fijación de normas que resuelvan los conflictos entre empresas y amistades personales. "No sé si Facebook está dispuesto a ser el experto en etiqueta digital", dice ella. Las webs de redes sociales tal vez enfaticen opciones que permitan a los usuarios o empresas crear normas propias para lidiar con problemas que puedan aparecer cuando se mezclan comunicaciones corporativas y personales, dice ella.

Matwyshyn no cree que otra página web evolucione y sustituya el espacio extremadamente personal que ha caracterizado a Facebook antes de ser invadido por empresas y usuarios profesionales. "Si hoy usted tiene 500 amigos en Facebook, podemos considerarlo como un coste incurrido", dice ella. "Si usted deja de usar la web, tendrá que deshacerse de 500 contactos. El coste de eso es alto. Por lo tanto, la tendencia es que las personas no abandonen la aplicación".

Las situaciones comprometidas que surgen cuando se utiliza Facebook y otras webs de redes sociales están proporcionando excesivas informaciones, dicen las profesoras. Rothbard señala que en la comunicación personal, las gente es mucho más cautelosa en relación al volumen y a la naturaleza de los datos que revelan. En Internet, sin embargo, "existe una falta de conciencia —o de atención— en lo referente a la persona a la que se está pasando la información". Alguien, por ejemplo, que use Twitter, tal vez crea que sólo 20 personas van a leer su mensaje; sin embargo, millones de desconocidos podrán encontrarse con aquella información. Matwyshyn cree que los usuarios de webs de redes sociales deberían tener más conciencia de la naturaleza viral de sus comentarios, principalmente en contextos en los que la vida personal y profesional se mezclan. "Necesitan darse cuenta de las posibles consecuencias negativas que podrán derivarse de que los compañeros de trabajo sepan más sobre usted de lo que sería aconsejable".


Publicado el: 07/10/2009




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Rodrigo González Fernández
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La gestión empresarial durante la crisis: Atención al cliente y expectativas bajas


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La gestión empresarial durante la crisis: Atención al cliente y expectativas bajas

Los ejecutivos de un gigante tecnológico como Dell disponen de los mismos datos económicos al alcance del resto de las personas. Esto significa, en otras palabras, que ellos no tienen duda alguna de que están observando las primeras señales prometedoras, aunque inciertas, de una recuperación marcada por los mejores seis meses de Wall Street desde 1933, y también por investigaciones que muestran los primeros indicios del aumento de la confianza del consumidor en cerca de dos años.

Por lo tanto, si tuviera que dar consejo al líder fabricante de ordenadores tejano, Lawrence G. Hrebiniak, profesor de Gestión de Wharton y autor del libro Haciendo que la estrategia funcione, ¿recomendaría a Dell que recontratase a los trabajadores despedidos y reforzara la línea de producción?

No necesariamente, dice Hrebiniak, resaltando que los principales estrategas de una empresa como Dell necesitan entender el lugar especial que ocupan en el mercado de ordenadores y que la recuperación económica de 2009-2010 no afectará las líneas de producción de la misma manera. En el caso de Dell, por ejemplo, el éxito de la empresa depende en gran medida del mercado de ordenadores negociados entre empresas. Todo indica, a primera vista, que los clientes de las empresas van a tardar más en volver a comprar que los consumidores.

"Para crecer, esas empresas deberían, de entrada, evaluar la estrategia del consumidor que utilizan para saber si deben ampliar el marketing dirigido a él. Fue lo que sucedió anteriormente con algunas tiendas de comercio y en la asociación con Wal-Mart", dice Hrebiniak. Mientras tanto, añade, Dell podría recurrir a la incertidumbre de la economía en este momento y usarla como pretexto para concentrarse en su negocio entre empresas y ofrecer incentivos especiales para la solicitud de pedidos lo más rápido posible, lo que justificaría entonces un calendario de producción más intenso.

El tipo de preguntas que Hrebiniak hace en el hipotético caso de Dell gira en torno a parte de las mismas cuestiones espinosas a las que los ejecutivos se enfrentan en la vida real en las salas de los consejos de EEUU, en la medida en que una serie de nuevos datos económicos traen la promesa —por primera vez desde 2007— de una recuperación económica sostenida. Al mismo tiempo, los nuevos datos no ofrecen garantía alguna de que no habrá una súbita recaída, o que la naturaleza poco común de esa recesión específica —especialmente su impacto duradero sobre las tasas de desempleo— no invalidará el impacto de la recuperación económica.

Varios especialistas de Wharton y de otras instituciones creen que los desafíos a los que se enfrentan los consejeros delegados de las empresas y sus principales estrategas a la hora de tomar decisiones han sido, bajo determinados aspectos, más difíciles en el segundo semestre de 2009 que durante cerca de dos años de continua recesión. Debido a que ellos necesitan tomar decisiones arriesgadas: por ejemplo, cómo elevar la producción hasta niveles anteriores a la recesión. Si lo hicieran demasiado rápido, la empresa podría desperdiciar millones de dólares en stocks no vendidos, mientras que la pasividad podría tener como resultado desperdiciar la generación de ingresos sustanciales, si la recuperación económica de EEUU se muestra sólida y tiene lugar rápidamente.

De acuerdo con Peter Cappelli, profesor de Gestión de Wharton y director del Centro de Recursos Humanos [Center for Human Resources], "el gran desafío consiste en gestionar las expectativas. Los buenos tiempos pueden tardar un poco en volver, y puede que el recorrido sea accidentado. Las cosas pueden empeorar si las empresas creyeran que todo ha vuelto a la normalidad e, inmediatamente a continuación, la situación se complica, lo que exigiría más recortes de costes y despidos. Por lo tanto, la tarea consiste en saber qué hacer para evitar que las empresas se embarquen en expectativas irreales cuando la economía se recupere de nuevo".

Pero, expertos en gestión dicen que la incertidumbre actual, mes a mes, también tiene una cierta ventaja, porque permite que las empresas se concentren menos en objetivos inmediatos y más en la situación en general. Eso significa reforzar la relación con los clientes actuales, buscando recortar unidades improductivas fortaleciendo, al mismo tiempo, la marca principal de la empresa. Debe, además de eso, resaltar el branding, la investigación y el desarrollo —áreas que, es bueno señalar, jamás deberían haber sido abandonadas— para que la empresa esté lista para el lanzamiento de nuevos productos en el momento en que la recesión pase totalmente.

"Este es un momento en que los clientes están reevaluando aquello que necesitan. Ellos quieren que su dinero tenga valor", observa Olivier Chatain, profesor de Gestión de Wharton. "El consumidor tal vez esté más dispuesto a probar nuevos proveedores, o a cambiar de proveedor. Por lo tanto, la empresa necesita buscar nuevos clientes".

Al mismo tiempo, no todo el mundo se muestra optimista respecto al alcance de la recuperación económica. Algunos temen que pueda haber una vuelta a lo que los especialistas llaman recesión reincidente con nuevas pérdidas. Janet Yellen, presidente de la Fed de San Francisco, en un discurso pronunciado a finales de verano, advirtió sobre la posibilidad de una recuperación menos robusta con forma más parecida a "una U", de base alargada, que a "una V", lo que indicaría, en este último caso, una recuperación rápida.

Franklin Allen, profesor de Finanzas de Wharton, toma como base el mercado comercial y residencial y los utiliza como indicadores de la recuperación económica. De momento, la previsión sigue siendo de nubes en el horizonte. Allen aconseja a los consejeros delegados que "sean prudentes y que eviten riesgos demasiado grandes. Ian C. MacMillan, profesor de Gestión de Wharton, dice que el problema es el consumidor americano, que todavía soporta el peso de una deuda asfixiante. "Muchas empresas dependían de ese tipo de negocio con el consumidor, pero no vislumbro ninguna mejora inmediata en ese escenario".

MacMillan aconseja a las empresas que tomen como ejemplo las gasolineras —que cobran cada vez menos en los pagos en efectivo en relación a las ventas con tarjeta de crédito— y desarrollan estrategias similares para atraer consumidores dispuestos a pagar en efectivo, en vez de pagar con tarjeta. Él cita el caso del gigante de la electrónica de consumo Best Buy, que busca descubrir nuevos nichos en un comercio ya saturado. La tienda intenta, inclusive, dirigir productos hacia el creciente mercado latino, sugiriendo usos innovadores de Twitter, y ofreciendo precios bajos para aparatos de televisión de marca propia.

Un informe reciente de Deloitte Consulting LLP titulado "¿Hoy aquí. Dónde estaremos mañana? Tomando decisiones en tiempos inciertos", dice que el estado actual de la economía americana es "de turbulencias y baches", y enfatiza que la incertidumbre está llevando a muchos ejecutivos en las más de 100 principales empresas investigadas a preocuparse por problemas más inmediatos y a ignorar la adopción de estrategias más amplias. El estudio de Deloitte advierte que las empresas están fijándose en "cuestiones como la liquidez y preservación del cliente, obviando áreas como la contratación de buenos profesionales, crecimiento de beneficios y cambio estructural".

Es evidente que muchos ejecutivos están esforzándose en interpretar las señales de una economía que, finalmente, comienza a mostrar los primeros datos económicos positivos, aunque inciertos, en casi dos años. Los datos de julio, por ejemplo, mostraron una expectativa de crecimiento de las ventas de casas nuevas— un aumento del 7,2% impulsado por créditos federales para quienes van a adquirir por primera vez un inmueble, además de tipos de interés reducidos. Otro índice señaló que los precios de los inmuebles residenciales están subiendo nuevamente, aunque se encuentren todavía por debajo de los máximos alcanzados en 2007. Hay también un clima positivo en relación a la confianza del consumidor, que alcanzó una tasa más elevada de la esperada en agosto, pero que continúa muy por rebajo de la registrada en una economía saludable.

El gran dilema al que se enfrentan los estrategas de las empresas tiene que ver con algunas previsiones sombrías relativas al empleo y al ritmo de recontratación si se compara con otras crisis económicas recientes. Actualmente, la tasa de desempleo en EEUU continúa siendo próxima al máximo registrado hace no mucho tiempo atrás, es decir, un 9,7%. Algunos expertos prevén lo que clasificaron de recuperación "sin empleo", en que muchas empresas intentan hacer más con menos y no demuestran prisa alguna en recontratar o llenar nuevas posiciones eliminadas cuando la recesión tocó fondo.

El consumidor: furioso, ansioso y desconfiado

El número y la extensión de los despidos no son el único aspecto negativo de esa recesión, y su posible recuperación, que parece diferir de las crisis anteriores. A pesar de la mejora del mercado bursátil y de otros indicadores económicos, muchos consumidores siguen resentidos con Wall Street y otras empresas a causa de las noticias sobre los elevados bonus pagados a los ejecutivos —dado su comportamiento abusivo en el mercado hipotecario de la vivienda, además de los 700.000 millones de dólares de ayuda de emergencia dada por el Gobierno a las instituciones financieras. Eso significa que reconquistar la confianza del consumidor continúa siendo la prioridad máxima para las empresas americanas. El sector de marketing debería comenzar a trabajar inmediatamente esa cuestión, independientemente de lo que pueda suceder a corto plazo.

"Algunos consumidores creen que ya no pueden confiar en los medios tradicionales de hacer negocios. Ese sentimiento va a persistir por un buen tiempo", prevé Yoram (Jerry) Wind, profesor de Marketing de Wharton. "Se trata de una oportunidad de crear estrategias mejores y más honestas en relación al cliente —y ahora es la hora de comenzar". Wind dice que el cliente de las empresas de servicios financieros es el que está más furioso: vio cómo se embolsaban grandes comisiones fuera cual fuera el rendimiento del mercado. En consecuencia, esas empresas tal vez debieran revaluar su sistema de comisiones, vinculándolo más directamente al rendimiento de la empresa.

Es una oportunidad de mostrar "al cliente que sí le importa", añade Chatain, resaltando que se sorprendió al leer un artículo reciente sobre empresas de tarjetas de crédito que están aumentando los intereses a clientes antiguos, incluso después de la pésima publicidad de los salarios pagados a los ejecutivos y del rescate del Gobierno. "Es como si pidieran al cliente que las abandonaran. Si una empresa consigue mostrar a sus clientes que está dispuesta a ayudarlos en esos tiempos difíciles, se acordarán de eso. Son cosas pequeñas que marcan la diferencia".

MacMillan dice que hay empresas que tienen mérito por comprender la ansiedad de los clientes en medio de una recesión que va prolongándose, y también por crear, en contrapartida, programas innovadores. Él cita el caso de Hyundai, que lanzó a principios de año el "Programa de Seguridad de Hyundai", que permite al comprador devolver el coche comprado, sin carga alguna, si es despedido en el plazo de 12 meses después de la fecha de la compra. Varios consejeros delegados importantes creen que la crisis ha sido una buena oportunidad para volver a centrarse en la relación con el cliente. Es hora de pensar qué se puede hacer para conquistarlo, lo que podrá transformarse en ingresos en el momento en que comience a gastar nuevamente. Carol Tome, directora financiera de Home Depot, dijo a la revista Fortune que la empresa, líder en el segmento de reformas domésticas, lanzó la hora "del poder" para aquellos momentos en que el flujo de clientes es mayor. A esa hora, todos los empleados se desplazan hacia el área de la tienda donde se hacen las ventas creando con eso un ambiente de servicio cuyo objetivo es hacer que el consumidor vuelva en otras ocasiones a la tienda.

Wind, de Wharton, también cree que actitudes que contribuyen a una relación más próxima con los clientes —no importa si esa relación se da entre empresas o entre clientes más simples— son prioritarias y exigen atención inmediata, y poco importa si los "brotes verdes" de mediados de 2009 consistan, de hecho, en el preludio de la recuperación económica o es una falsa alarma. "El juego pide cambio", dice Wind. "Le va a salir bien a quien se preocupó por cuestiones fundamentales, a medida que la crisis financiera y la recesión se intensificaba. Mientras la competencia hace recortes en la publicidad y reduce el equipo de ventas, ese es el momento de aumentarlas o de mantenerlas". Wind apoya también a otros especialistas en los elogios que hacen al ascenso de los medios de comunicación social —de forma paralela a la recesión— y dice que algunas empresas consideran a los sitios webs populares, como Facebook y Twitter, herramientas valiosas para acercarse al cliente y reconquistar la lealtad, si son gestionadas correctamente.

Además de eso, las empresas que hicieron profundos recortes tienen ahora la oportunidad de pensar estratégicamente sobre su futuro —aunque eso signifique ampliar la producción a líneas adyacentes de negocios o, en vez de eso, dirigir sus esfuerzos hacia un blanco más objetivo en su principal mercado de actuación cuando la recuperación, que es inevitable, llegue, dice Hrebiniak. "Observando los segmentos que crecerán, ellas pueden prepararse no sólo para el futuro inmediato, sino también para el futuro más distante".

Por esa razón, muchos especialistas dicen que es fundamental para las empresas preservar las actividades de investigación y desarrollo para el futuro, aunque haya una necesidad inmediata de mantener los costes de producción actual bajos. "Una cosa que no se debe hacer en ninguna hipótesis es reducir las actividades de investigación y desarrollo", dice Chatain. "Si eso sucede, la empresa pierde mucho conocimiento. Es siempre bueno que haya nuevos productos de reserva, porque cuando las cosas mejoren, la empresa estará lista para volver por su camino".

Greg Paw, presidente de Hankook America, dijo recientemente a una publicación de negocios que la estrategia de la empresa durante la crisis económica fue la de enfatizar la importancia de no recortar los gastos en marketing y en branding, además de obtener medios que le permitieran volverse más productiva, principalmente a través de nuevas tecnologías. "La eficiencia lo es todo para nosotros", dijo Paw a Tire Review.

"Sabemos que muchas tiendas redujeron sus stocks y están atentas a pedidos de menor tamaño, aunque más regulares. Nuestro nuevo sistema vía Internet ha sido proyectado para disminuir el tiempo que la tienda precisa para hacer el pedido y rastrearlo".

Dados los numerosos despidos de la recesión actual y la incertidumbre sobre la recontratación a gran escala en el futuro próximo, Chatain dice que otra área donde hay oportunidades es en la de productos o software que aumenten la productividad. Empresas que venden productos y servicios de ese tipo deberían reforzar la producción y el marketing ahora, añade. En el caso de compañías industriales de naturaleza más cíclica, dice Hrebiniak, las decisiones se vuelven más difíciles. Los 3.000 millones del programa "Dinero para [cambiar el] coche viejo", financiado por el Gobierno, ha desencadenado una oleada de ventas de automóviles durante el verano. Según estimaciones, se vendieron más de 690.000 nuevos vehículos, lo que acabó creando un dilema para los fabricantes americanos y extranjeros, afirma Hrebiniak.

Nadie puede prever con precisión si el aumento de ventas persistirá después de la finalización del programa, ocurrido en agosto, dice Hrebiniak. Eso significa que es difícil gestionar tanto los stocks como el empleo. Pero el profesor observa que los fabricantes pueden tomar decisiones mejores que si analizan más de cerca los datos y comprenden las variaciones existentes en el mercado como, por ejemplo, lo que parece ser un largo declive en la demanda de coches extranjeros de lujo y vehículos muy conocidos por consumir mucho combustible. Morris A. Cohen, profesor de las Operaciones de Wharton, reconoce que la gestión de stocks —así como la contratación— son las cuestiones más espinosas con que los ejecutivos tienen que lidiar en este momento. Los aspectos específicos de esa crisis dificultan la utilización de los instrumentos normales de previsión, como, por ejemplo, pedidos anticipados de máquinas-herramientas — que serían garantía de una recuperación duradera. "Estamos atravesando la peor crisis desde la Gran Depresión. Podemos compararla a una inundación que ocurre cada cien años. Las personas son más aversas al riesgo. Ellas dicen que sólo porque las cosas se resolvieron bien las últimas tres veces, eso no significa que se resuelvan bien ahora".


Publicado el: 07/10/2009



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Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
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