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jueves, agosto 27, 2009

calentamiento global; LOS LABORISTAS SE QUEDAN SOLOS

LOS LABORISTAS SE QUEDAN SOLOS

Australia no pasa por el aro climático: mantiene las emisiones de CO2

El Senado australiano ha rechazado la legislación para regular un nuevo sistema de comercio de gases contaminantes, que prevé reducir las emisiones entre el cinco y el 25 por ciento antes del 2020.

Siempre he sostenido que si la cosa se pone muy mal, que ya lo está, preparo la samsonite dura y me largo a Australia. Un motivo más para hacerlo es éste. Me congratulo de la postura del gobierno australiano frente a esta estafa intelectual.
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AGENCIAS

Todos los senadores que no pertenecen al Partido Laborista en el Gobierno optaron por el "no" al conjunto de 11 leyes, que logró 30 votos a favor y 42 en contra. Los cinco senadores del Partido de los Verdes las rechazaron por considerarlas poco ambiciosas, al comprometerse a reducir el cinco por ciento antes del 2020, sin eximentes, y hasta el 25 por ciento bajo una larga lista de condiciones.

Los senadores de la Coalición Liberal votaron en contra porque no incluye una propuesta alternativa más barata pero, según los expertos, menos efectiva.

Steve Fielding, el único senador y líder del partido Family First, desaprobó la legislación, tras alegar que no está convencido de que la actividad humana sea la causante del calentamiento global.

Precisamente, Fielding ha sido uno de los senadores que más ha profundizado en la polémica problemática del calentamiento global. Interesado por este fenómeno ha estudiado los informes de expertos y ha señalado en numerosas ocasiones que existen serias dudas de que, como dicen los científicos, los problemas climáticos sean provocados por el hombre.

Además, tal y como denunció Fielding en Julio, el informe independiente de la Comunidad de expertos encargado de estudiar el fenómeno del calentamiento global, concluyó que la temperatura mundial se ha mantenido estable desde 1998 pese a que el dióxido de carbono atmosférico ha aumentado el 5%.

El citado informe también señala que no hay pruebas sólidas de que las emisiones humanas de dióxido de carbono estén causando un calentamiento global. Por último, este informe pone de manifiesto que no existe un consenso científico.

Así, Fielding propuso al Ejecutivo australiano contestar a una sencilla pregunta: ¿Por qué las temperaturas globales se han mantenido estables durante los últimos 10-15 años a pesar de la subida de las emisiones de carbono provocadas por el hombre? Acompañó la pregunta del siguiente gráfico:

Al no obtener respuesta, decidió por coherencia no apoyar la reforma. En su opinión, tomar este tipo de decisiones sin contar con el consenso científico contribuye únicamente a poner en riesgo la economía australiana y cientos de puestos de trabajo de forma gratuita.

Así las cosas, el Gobierno del laborista Kevin Rudd tiene ahora dos opciones: Modificar la ley o esperar tres meses para volver a someterla a votación.

En caso de que el texto sin modificar sea rechazado por segunda vez consecutiva, se dará la posibilidad de disolver ambas cámaras y convocar elecciones anticipadas, una posibilidad poco probable según los expertos.

La ministra de Cambio Climático, Penny Wong, señaló la necesidad de que Australia apruebe la ley antes de la conferencia sobre cambio climático de la ONU, que se celebrará el próximo diciembre en Copenhague, para evitar ofrecer el mensaje de que "Australia va hacia atrás en materia de cambio climático".

El Gobierno laborista prometió a su llegada al poder, en noviembre de 2007, que convertiría Australia en una de las naciones más comprometidas en la lucha contra el calentamiento global y, para probarlo, ratificó inmediatamente el Protocolo de Kioto.

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Quellón en alianza con Municipio más rico de Chile

Quellón en alianza con Municipio más rico de Chile

Alcalde de Quellón firmó importante convenio de Cooperación con uno de los municipios más ricos de Chile, Providencia.


En el marco de su visita a Santiago, Iván Haro firmó este convenio que permitirá contar con el apoyo mutuo de los municipios, en las áreas de educación, salud, cultura y otros. Cristian Labbe alcalde de Providencia manifestó su compromiso de apoyar al puerto sur de Chiloé considerando la crisis vivida en el ultimo tiempo, "cuenten con todo nuestro apoyo, sabemos que viven momentos difíciles y estamos para poder ayudarlos en todo lo que necesiten", señaló.
Por su parte, Iván Haro, alcalde de Quellón, expresó su optimismo con la firma de este convenio que "estoy seguro nos ayudará enormemente y junto con ello será una oportunidad para mejorar en muchas áreas de trabajo y de beneficios para la comunidad", añadió.
Dentro de este convenio ambos alcalde se comprometieron antes de fin de año enviar una delegación de niños, quienes obtengan los mejores resultados académicos y que se destaquen por su disciplina, solidaridad, es decir, alumnos integrales que tendrán la posibilidad de viajar hasta la capital, donde el municipio de Providencia junto con hacerles pasar tardes de turismo y entretención, también realizará chequeos médicos completos que incluyen hasta la entrega de lentes en caso que los niños lo requieran.
Además, el alcalde Labbe comprometió una visita a Quellón, para realizar una capacitación a los funcionarios municipales sobre calidad de gestión municipal, considerando la amplia experiencia que tiene Providencia como una comuna líder en Chile y Latinoamérica con respecto a las certificaciones de calidad en la gestión pública.
Durante la reunión la primera autoridad de Providencia, invitó a su par de Quellón a participar del III Seminario Internacional de Gestión de Calidad para gobierno locales, actividad que se desarrollo en el Hotel Sheraton y que analizó temáticas como la innovación, la calidad del servicio y satisfacción ciudadana, desarrollo urbanístico entre otros.
Iván Haro, alcalde de Quellón, junto a los concejales Carlos Rogel, Genaro Contreras y Luisa Torres, participaron activamente de la actividad que contó con la participación de el Ministro del Interior, Edmundo Pérez Yoma, quien recalcó la importancia de rol de las municipalidad en acercar el gobierno a la ciudadanía y por otra parte también estuvo el Presidente del senado, Jovino Novoa, quien señaló que cada día el estado delega más responsabilidades en el municipio, pero no entrega los recursos necesarios para llevar a cabo estas, fueron algunos de los análisis que se hicieron en la ceremonia inaugural de este seminario que contó con la participación de expositores notables como Sergio Melnick, experto en innovación, entre otros expositores de alto nivel internacional.

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Eligen los traseros más sensuales de la farándula

Eligen los traseros más sensuales de la farándula PDF Imprimir E-Mail
Por e-consulta   
martes, 25 de agosto de 2009
 

Hace unos días, el sitio de Internet COED Magazine realizó un listado de las 44 celebridades con los mejores traseros en traje de baño, conteo en el que aparecieron celebridades de la talla de la israelí Bar Refaeli, la californiana Jessica de Alba, la italiana Elisabetta Canalis y la rusa Anna Kournikova.

En días recientes, el sitio Los diez más y mejores, elaboró un listado de similares características, sólo que contrario al listado anterior, no sólo se contempló que lucieran espectaculares en traje de baño, sino que también lo hicieran usando otros atuendos.

El conteo propuesto por el sitio arriba mencionado, es encabezado por la actriz estadounidense Halle Berry, 43 años, quien es recordada por el público varonil, por la actuación realizada en 2004 en la película Gatubela, donde lució espectacular vistiendo un traje de cuero, opinión contraria a la realizada por los críticos, quienes dejaron a un lado el sensual atuendo y calificaron su actuación como la peor de aquel año:

En segunda posición se encuentra la exitosa intérprete texana, Beyoncé, 27 años, quien ha vendido desde el 2003 poco mas de 20 millones de copias de, siendo uno de sus máximos éxitos el tema If I Were A Boy. A pesar de que sus grandes logros han estado ligados al ámbito musical, la sensual morena decidió probar suerte en la actuación, donde cuenta hasta el momento con un total de siete películas en su haber:

La actriz californiana, Jessica Alba, 29 años, famosa por su papel de "La chica invisible" en Los 4 fantásticos , es una de las pocas celebridades que repite en los dos listados, siendo sorprendente su aparición, debido a su capacidad de sobreponerse a su reciente embarazo:

La actriz y modelo española Elsa Pataky, 33 años, se caracteriza por sus singulares facciones, debido a la ascendencia húngaro-rumana con la que cuenta. A pesar de ser una mujer talentosa sobre los escenarios y en la pantalla, el amor se ha convertido en su punto débil, ya que en 10 años ha estado con tres hombres distintos, siendo su última pareja Adrein Brody. Uno de sus últimos trabajos, lo realizó para la televisión mexicana, cuando formó parte del capítulo "Ana y Paula, Ultrajadas" de Mujeres Asesinas 2.

En la quinta posición fue colocada la también española Penélope Cruz, 35 años, famosa por la presencia que tiene en el cine hollywoodense desde 2000, cuando compartió elenco con Matt Damon en All the pretty horses, Tom Cruise en Vainilla Sky, Nicolas Cage en La mandolina del capitán Corelli y con Johnny Depp en Inhala, donde a pesar de haber sido nominada como la peor actriz en las tres últimas, logró reponerse, a tal grado de ganar su primer Oscar en 2008 con Vicky Cristina Barcelona, después de que en 2006 se le negara el nombramiento con Volver.

La actriz Eva Longoria, 34 años, aparece en la sexta posición, siendo la primera representante de origen mexicano que contempla el conteo. Uno de los papeles más trascendentales que ha desarrollado en la actuación  en su participación en la serie Mujeres Desesperadas, donde da vida a Gabrielle Solis.

La séptima en la escala, fue considerada la actriz neoyorquina, Scarlett Johansson, quien después de cosechar varios éxitos en el cine, decidió probar suerte en la música en mayo del 2008, cuando dio a conocer el día 20 su primer álbum musical titulado Anywhere I Law My Head, mismo que contiene varias versiones de canciones del compositor y cantante Tom Waits.

En octavo lugar, se encuentra la actriz y ex modelo californiana Cameron Diaz, 36 años,  quien tuvo sus inicios en el modelaje a la edad de 16 años,  cuando fue contratada por la agencia Elite Model Management, institución que sería trascendental en su vida mediática, la cual incluso, la llevaría a modelar para algunos de los diseñadores más importantes, como es el caso de Levi's y Calvin Klein.

La novena plaza es para la intérprete mexicana Paulina Rubio, 38 años, quien tuvo sus inicios en los escenarios en 1981 de la mano de la agrupación Timbiriche, misma de la que se desprendería más tarde, con el fin de probar suerte como solista, llegando así, en 1992 su álbum debut titulado "La Chica Dorada". En la actualidad es una de las máximas exponentes de la música mexicana en el exterior y se encuentra en la etapa de promoción de su noveno material discográfico "Gran City Pop", el cual fue lanzado el 23 de junio de 2009 y se espera se convierta en un éxito de ventas.

La décima posición es ocupada por la actriz y cantante Jennifer Lopez, 40años, quien desde 1987 se ha mantenido en la preferencia de los fans, quienes siguen atiborrando todos los eventos a los que se presenta. A pesar de que es reconocida sólo por su faceta sobre los escenarios, también realiza otra actividades relacionadas al mundo empresarial y a la moda.

(Con información de El Universal)

Fuente:el universal
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Demandarán a Micheletti ante Corte Penal Internacional por crímenes de lesa humanidad

Demandarán a Micheletti ante Corte Penal Internacional por crímenes de lesa humanidad

Abogados del Frente Nacional contra el golpe de Estado precisaron que un proceso similar será solicitado a la CPI contra el jefe de las fuerzas armadas, general Romeo Vázquez, a quien acusan de graves violaciones a los Derechos Humanos, entre ellos varios asesinatos

El presidente del gobierno de facto de Honduras, Roberto Micheletti, será demandado ante la Corte Penal Internacional (CPI) por crímenes de lesa humanidad, confirmaron hoy a Prensa Latina abogados opositores.

Precisaron que un proceso similar será solicitado a la CPI contra el jefe de las fuerzas armadas, general Romeo Vázquez, a quien acusan de graves violaciones a los Derechos Humanos, entre ellos varios asesinatos.

El jurista Rássel Tomé explicó que abogados del Frente Nacional contra el golpe de Estado están preparando un voluminoso expediente de los delitos cometidos por Micheletti y Vázquez desde el golpe militar del pasado 28 de junio.

Agregó que una representación del Frente se reunió con el juez español Baltasar Garzón, quien participó hoy en Tegucigalpa en un foro sobre derecho internacional junto con miembros de la CPI.

Tomé dijo que conversaron con Garzón sobre los procedimientos para presentar los casos por delitos de lesa humanidad ante la CPI, con sede en Roma.

Agregó que delitos como asesinatos políticos, torturas, violaciones y otras vejaciones a mujeres, así como persecución política contra organizaciones sociales como gremios y sindicatos, son delitos que pueden ser atendidos por la Corte.

Apuntó que esas agrupaciones prepararán informes por sectores para presentar a la CPI denuncias sobre los atropellos a los cuales han sido sometidos durante el gobierno de facto.

(PL/VTV)

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TODAS LAS CIUDADES DE CHILE DEBERÍAN BUSCAR SU SELLO QUE LE ES PROPIO

las ciudades en busca del sello propio

Posteado en la col de Roberto Ampuero en el Mercurio(EMOL) El invento de Iowa City

Esta columna me lleva a pensar que todas las municipalidades en Chile deberían buscar un sello ciudad  por  lo que se le conozca y diferencie entre  los demás. Creo que hay muchas ciudades  que van teniendo un sello que le es propio .Miremos por ejemplo Santa Cruz en Colchagua VI Región .

Carlos Cardoen en Santa Cruz

Como ha surgido esta  bella ciudad  con el empuje de Carlos Cardoen. Pequeña ciudad con Casino, con Hotel de primera, con Museo , con atracciones turísticas, campos y viñas espectaculares, tren del vino , turistas visitándola , en fin,  es un mar de nuevas cosas en los últimos años y esperamos  que ese ímpetu contagie al resto.  Para esto no se necesitó de ninguna política Pública en especial , sino que el esfuerzo de todos sus habitantes  y el liderazgo de uno o muchos. Santa Cruz ya encontró su sello propio .Dios de larga vida a este gran emprendedor y amigo que es Carlos Cardoen

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Fuente:rg
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INTERVENCIONISMO ELECTORAL EN VI REGION

RENUNCIA INTENDENTE VI REGION POR INTERVENCIONISMO ELECTORAL

  • El contenido del correo DE LOS DC EN LA INTENDENCIA DE LA VI REGION

AHORA SE HA DESIGNADO A OTRO DC PARA QUE SIGA LA LABOR DEL ANTERIOR

Parte del correo electrónico que probaría la intervención electoral en esa zona indica que "a esta reunión solicitamos llevar digitalizados en 4 copias lo que a continuación se detalla: 1. Detalle de Programas implementados en su servicio por Distrito, incluyendo presupuesto, objetivos, alcances de los mismos entre otros.

2.- Base de Datos de beneficiarios e impacto en la región por distrito".

"3.- Base de Datos de organizaciones  beneficiarias por distrito.

4.- Fechas tentativas de futuros encuentros, seminarios, capacitaciones, entrega de beneficios entre otros.

5.- Nombre de funcionarios de confianza de su servicio que puedan servir de puente de información y/o gestión interna".

"5.- Nomina de funcionarios público DC  (fonos y correos privados), de su servicio lo que nos permita armar prontamente los núcleos en cada repartición pública".

"De más esta decir que la información recopilada será usada con un criterio solo de carácter político y con las mas absoluta reserva, protegiendo sus cargos",  señala  parte del texto firmado por la secretaria de la colectividad de gobierno.

Fuente:EL MOSTRADOR
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La misión de Viera-Gallo como ministro coordinador de la política indígena

La misión de Viera-Gallo como ministro coordinador de la política indígena

La misión de Viera-Gallo como ministro coordinador de la política indígena Una de las primeras actividades que  llevará a cabo el secretario de Estado será viajar a la zona del denominado conflicto mapuche. También tendrá que impulsar la aprobación de un proyecto que será enviado al Congreso que crea un consejo indígena, y otro que modifica la competencia de la Justicia militar a fin de que no se aplique a civiles, como ocurre actualmente.

Garantizar el cumplimiento de los compromisos del Gobierno e impulsar la agenda legislativa en temas relativos a los pueblos originarios será la tarea principal del titular de la Secretaría General de la Presidencia, José Antonio Viera-Gallo, luego que la Presidenta Michelle Bachelet lo designara este miércoles ministro coordinador de la política indígena.

"Este nombramiento ha incluido un mandato al ministro para que en primer lugar garantice el cumplimiento de todos los compromisos que el Gobierno tiene con las comunidades indígenas y, particularmente, el de (la entrega de) tierras", explicó la vocera del Ejecutivo, Carolina Tohá.

Viera-Gallo también tendrá que impulsar la agenda legislativa del Ejecutivo y acelerar la tramitación de proyectos ya presentados, como la reforma constitucional que reconoce a los pueblos indígenas y la creación de la Subsecretaría Indígena.

Tohá anunció, además, que se enviará al Congreso un proyecto para crear un consejo indígena, así como otra iniciativa que modifica la competencia de la Justicia militar, a fin de que no se aplique a civiles, como ocurre actualmente.

En tanto, Viera-Gallo aseguró que "las puertas de la oficina, las puertas de La Moneda, estarán siempre abiertas para escuchar los planteamientos" del pueblo mapuche, al que instó a buscar una solución a través del "intercambio de puntos de vista y por vía obviamente pacífica".

Consultado sobre el hecho de que hace unas semanas un grupo de indígenas no fue recibido en la sede de Gobierno, declaró que el Ejecutivo "hará todo lo posible para que no haya más malos entendidos" y puedan dialogar "como corresponde".

El Gobierno ha intensificado su labor en esta materia tras la muerte de un joven mapuche de 24 años, el pasado 12 de agosto, en la región de La Araucanía, tras recibir un disparo por la espalda de un carabinero durante la toma de un predio.

La Policía sostuvo, tras el incidente, que el agente había disparado en defensa propia, después de ser alcanzado por más de 80 perdigones de escopeta disparadas por los comuneros, versión que ha sido puesto en duda por diversos informes.

El nombramiento de Viera-Gallo se decidió después de que la presidenta analizó los informes de la comitiva que la semana pasada visitó la región de La Araucanía para recabar información sobre la situación en la zona.

Esa delegación estuvo compuesta por el subsecretario de la Presidencia, Edgardo Riveros, y el delegado presidencial para Asuntos Indígenas, Rodrigo Egaña, quien seguirá en sus funciones, según precisó Tohá.

También Viera-Gallo viajará a esa región en los próximos días, aunque aún no se ha confirmado cuándo lo hará, ni qué otros altos funcionarios lo acompañarán.

La muerte del joven mapuche ha reavivado el conflicto en esa zona, donde los indígenas mantienen desde los años 90 un enfrentamiento con las empresas agrícolas y forestales por la posesión de tierras que consideran ancestrales.

EFE

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ASI ANDAN LAS COSAS EN SALUD , NO ES SOLO HOSPITALES DE LA MUERTE

Lapidario informe de Contraloría pone en entredicho gestión del Cenabast

Fecas de ratón, jeringas con hongos, pelos e insectos en remedios del sistema público

Fecas de ratón, jeringas con hongos, pelos e insectos en remedios del sistema público En el Centro de Abastecimiento de Salud Pública se violó la "cadena de frío" de remedios y hubo una "pérdida considerable", cuyo costo y cantidad no fue aclarado por la autoridad. Así lo indica un informe que también revela suciedad en bodegas que se llueven, acopio de insumos en lugares húmedos, extravío de vacunas, falta de medidas de seguridad para empleados, problemas con viáticos al extranjero y pago de propinas con recursos del Estado, por lo que ordenó realizar seis sumarios para acreditar responsabilidades. Lo anterior se suma a una millonaria deuda con proveedores y acreedores.

Por Jorge Molina Sanhueza

Un duro informe en contra de la Central de Abastecimiento del Sistema Nacional de Servicios de Salud (Cenabast) emitió la Contraloría, luego de revisar las bodegas de este organismo que surte de remedios e insumos a todos los hospitales del país, como también a empresas privadas.

Los auditores del organismo fiscalizador hallaron fecas de ratón cerca de vacunas "vigentes", suciedad, falta de medidas de seguridad para el personal, jeringas con hongos, pelos e insectos que fueron devueltas por los centros asistenciales donde fueron despachadas, productos vencidos sin que hubieran sido dados de baja, entre otros problemas que son la generalidad en el informe de 29 páginas que publica íntegramente El Mostrador. Por esta razón se ordenaron 6 investigaciones sumarias para determinar las responsabilidades administrativas.

Respecto a los elementos necesarios para administrar inyecciones a los pacientes, la entidad revisora de los actos del Estado, estableció, a través de los reclamos hechos por autoridades de hospitales y consultorios, que se desprendían las partes metálicas, "lo que las hace inseguras en la dosificación y de uso riesgoso en sus pacientes, como también contienen pelos e insectos", señala el documento. Respecto a esto último, dice la Contraloría, la autoridad del Cenabast no dio un respuesta pese a ser solicitada. El informe fue puesto en conocimiento del ministro de Salud, Álvaro Erazo, según se lee en el vocativo.

El organismo también acreditó una "pérdida de la cadena de frío" en vacunas. Estos medicamentos debían mantenerse refrigerados y aunque la autoridad aseguró que se mantuvieron bajo los estándares requeridos, lo cierto es que la empresa Lan Courier los devolvió por la misma razón antes que se despacharan con destino a los organismos de salud de Antofagasta.

La autoridad respondió que hubo reuniones con la empresa que los transportó al aeropuerto, Blue Express, para solucionar esta "pérdida considerable", cuyo costo y cantidad no fueron aclarados al organismo fiscalizador. En todo caso, Cenabast creó un programa logístico que incluirá bodegas refrigeradas, las que actualmente son licitadas para cumplir con la ley.

Junto a lo anterior, la Contraloría también ordenó investigar el uso de viáticos en viajes al extranjero. Si bien es cierto no está acreditado el mal uso de los recursos, no se cumplió con los estándares administrativos en la dictación de los documentos que respaldaran las salidas del país. En todo caso, esto lo establecerá la indagatoria.

Bodegas out

En tanto, respecto de la pérdida de 1.344 cajas de amoxicilina, el sumario administrativo interno fue sobreseído y la denuncia al Ministerio Público fue archivada. Asimismo, existen diferencias en el recuento físico de los sicotrópicos, sin que la jefatura "tuviese explicaciones de la diferencia".

También los auditores del organismo descubrieron problemas en las bodegas que la Cenabast tiene en distintos lugares de Santiago. Algunas se llueven, en otras los remedios e insumos están apilados en lugares donde no corresponde, existe falta de medidas de seguridad para los empleados y ausencia de termómetros de control de temperatura.

Aunque la Cenabast se comprometió a subsanar los problemas, los que en todo caso serán verificados por la Contraloría en revisiones posteriores, hubo otra serie de interrogantes que no fueron respondidas, por lo que se mantuvieron las observaciones.

Pérdidas de dinero y deudas

Esta institución del fue creada en 1954, pero no será hasta mediados de los 90 que comenzará a funcionar con patrimonio propio. Si bien es cierto es un órgano autónomo, depende del Ministerio de Salud respecto de las políticas públicas. Cenabast es dirigido actualmente por Mario Jerez (DC), quien fue cuestionado por el programa Contacto de Canal 13, debido a un viaje que hizo a China junto a ejecutivos de Farmacias Ahumada (FASA) y del laboratorio Volta -que crearon Farma Genexx para operar en el mercado chileno- toda vez que terminaron siendo proveedores de la Cenabast, según denunció la ex candidata a diputada RN, Ana García Aillón.

En la oportunidad Jerez negó cualquier tipo de intereses oscuros detrás del periplo, en una columna enviada al diario Estrategia.

Esta no es la primera vez que la Cenabast es cuestionada por la Contraloría. De hecho, en el informe de marzo de 2009 se advirtieron problemas con la calidad de los alimentos, también diferencias de stock entre lo que salía y lo que había en bodega, como también problemas de entrega con dos empresas. Al respecto, el organismo fiscalizador ordenó dos sumarios.

Otro documento del mismo mes, también señala otras anomalías, como el sobreprecio de productos no entregados en el marco de la compra de 27 ambulancias. Sobre esto último, la Contraloría ordenó también una investigación e inició un juicio de cuentas para recuperar los dineros para el fisco.

 El organismo fiscalizador, en un informe de abril de 2009  también ordenó la ejecución de varias investigaciones, producto del sobrepago de IVA y las pérdidas en dinero por notas de crédito.

Por último, un informe de mayo de 2007 ordena otro sumario, referido a la omisión de facturas pendientes de pago "y a los faltantes de medicamentos", según señala el documento.

Además, la madrugada del 19 de agosto, un grupo de delincuentes asaltaron el centro de distribución que la Cenabast mantiene en Quinta Normal, robando decenas de sicotrópicos - Alprazolam, Clonazepan, Fenorbital y Diazepam- que fueron avaluados en más de 23 millones de pesos. Jerez, en su oportunidad llamó a la calma señalando que los remedios estaban asegurados para la población.

El centro de acopio, cuenta con 27 cámaras de seguridad,  sensores y muros perimetrales que superan los tres metros.

A todo lo anterior se agrega la multimillonaria deuda que mantiene el organismo, tanto con sus clientes como con los proveedores. Para el caso de los primeros alcanza a más de $ 53 mil millones, mientras que para los segundos la cifra supera los $ 62 mi millones, como se lee en su sitio web.

Este diario intentó obtener una versión de Jerez, pero a través de su Departamento de Comunicaciones indicó que se excusaba de opinar, atendido a que se encontraba analizando el informe de Contraloría, al igual que en la cartera del ramo..

Lea los informes de la Contraloría

Informe de agosto de 2009

Informe de marzo de 2009

Informe (2) marzo de 2009

Informe de abril de 2009

Informe de mayo de 2007

Fuente:
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Peña, Halpern y Humberto Maturana

Peña, Halpern y Humberto Maturana

Peña, Halpern y Humberto Maturana No pueden ver que la candidatura de Enríquez-Ominami es parte de un proceso mayor, de las coléricas transformaciones culturales y ahora políticas del país del Bicentenario. Lo que no ve es que en Chile se está transformando el mapa político, producto de los errores de los dirigentes políticos y la voluntad de la gente.

Por Osvaldo Torres*

Cuando el biólogo Humberto Maturana experimentó en los 70' con el ojo de la rana y afirmó que cada uno ve lo que puede ver y no ve lo que no puede ver, agregaba que ni siquiera se da cuenta que no ve lo que no  puede ver.

Esto es lo que ocurre con Carlos Peña y Pablo Halpern. El columnista de El Mercurio afirma que Marco pasó el reciente fin de semana solo, huérfano y aferrado a 63 mil firmas, mientras los otros dos candidatos presidenciales eran formalmente proclamados por los partidos que los apoyan. Peña, como buen abogado, no ve en esas firmas más que un bulto de voluntades que tiene la consecuencia jurídico política que permite a Enríquez-Ominami aparecer en la papeleta electoral. No valora el hecho que esos ciudadanos, se han transformado en nuevos miembros de la comunidad política y que muchos de ellos debieron renunciar a sus partidos para hacer posible la candidatura.

Es que no puede ver que la candidatura de Enríquez-Ominami es parte de un proceso mayor, de las coléricas transformaciones culturales y ahora políticas del país del Bicentenario. Su candidatura no es en contra de los partidos ni del sistema político. Su crítica se ha centrado en: a) la actual dirigencia política poco democrática e insensible a las aspiraciones de sectores importantes de chilenos y chilenas; b) la falta de capacidad de aquella para distinguir entre Estado, Gobierno y Partido, situando a éstos como meros instrumentos funcionales al gobierno y su administración y no, también, como instrumentos de la representación popular y de expresión de proyectos políticos transformadores y c) la elitización de los cargos y de las decisiones. En definitiva, lo que no ve es que en Chile se está transformando el mapa político, producto de los errores de los dirigentes políticos y la voluntad de la gente.

Pero hay más. El rector afirma que el intento de Enríquez-Ominami por alcanzar la presidencia lo equipara a Ibáñez del Campo, quien habría gobernado sin y contra los partidos. Francamente, no puede ver que Ibáñez gobernó con los liberales, falangistas y socialistas: en su gabinete estuvieron Frei Montalva, Almeyda y Altamirano, entre otros, y no digamos que fue un buen gobierno. Afirmar que Enríquez-Ominami no tiene equipo de gobierno y por ello se parece a Ibáñez, es simplemente ubicarse en un punto de vista que provoca una cierta ceguera que no permite ver que aquel gobernará con viejos y nuevos políticos y técnicos, que quieran seguir transformando -y no sólo administrando- el país.

Por otra parte, Halpern ha afirmado que los partidos son una carga para el Comando de Frei y por tanto -imagino- para su futuro gobierno. Claro, desde la perspectiva de un comunicador político, que diagnostica bien la baja credibilidad de los partidos ante la opinión pública, sólo puede ver que una foto del candidato con ellos son cuatro pasos atrás (Latorre, Gómez, Auth y Escalona), y no podía darse cuenta que, aunque no le gusten, sin los partidos no se ganan las elecciones. Pero si uno evalúa la relación que Frei Ruíz-Tagle construyó con los partidos políticos en su gobierno, se podría afirmar que parte de su declinación partió en esa época, cuando destituyó a Germán Correa y se rodeó de su círculo de amigos más íntimos.

Esta paradoja, que implica que dos críticos a la candidatura de Enríquez-Ominami se contradigan entre sí el mismo día, habla claramente de la incapacidad de ver que una parte importante de la ciudadanía quiere gobernabilidad, estabilidad y seguridad pero sin excluir la promesa de cambios en la anquilosada institucionalidad política, ponga mayor urgencia en disminuir la desigualdad y de nuevas oportunidades a las generaciones jóvenes.

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Fuente:el mostrador
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Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU
 
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Gary Hamel: La Innovación genera riqueza y la experimentación es la clave.

 

http://i26.tinypic.com/10genu9.jpgLa piedra angular de las ideas de Gary Hamel es la importancia vital de la innovación. "Si la economía atraviesa una etapa difícil y uno se siente tentado de recortar los gastos al máximo, la única manera de avanzar es innovar de forma drástica. En un mundo discontinuo, sólo la innovación permite crear nueva riqueza", explica.
"Pese al colapso de las punto-com, durante la última década gran parte de la riqueza fue creada por los nuevos entrantes o por las compañías más jóvenes. La innovación genera riqueza. No puede llegarse a otra conclusión."

Claro que esto no es nuevo. Hace varios años que Hamel y otros promueven las ventajas de la innovación. En cierto nivel, los ejecutivos parecen captar el mensaje; saben que no pueden seguir haciendo siempre lo mismo. Las compañías y sus líderes consideran a la innovación como una prioridad, pero muchas veces no convierten sus dichos en acción. Según Hamel, el problema radica en que los empleados en el nivel más bajo en la jerarquía corporativa no fueron capacitados en innovación, y en que hay pocos procesos o mecanismos de apoyo que la estimulen.

Y compara el entendimiento actual de la innovación con la forma en que el mundo de los negocios comprendía la calidad en los años '70. La gente sabía que la calidad era importante, pero no conocía los procesos ni los sistemas que permitían que se hiciera realidad. Los procesos y sistemas como el análisis de Pareto (diagrama que ordena la información de modo de establecer las prioridades para mejorar los procesos) y los círculos de calidad —que más adelante se conocieron como gestión de calidad total— estaban desarrollándose, en su mayoría, en Japón.

Estas ideas condujeron a Hamel y a Julian Birkinshaw, de la London Business School, hacia la investigación que dirigen en la actualidad, y que busca comprender la innovación en las ideas de negocios.

A lo largo del tiempo, se lamentan Hamel y Birkinshaw, los investigadores prestaron poca atención a la dinámica de la innovación en la gestión; es decir, los procesos por los cuales los principios y prácticas organizacionales evolucionan y avanzan. Si bien todos los especialistas en negocios están familiarizados con muchos de los hitos de la innovación en la gestión —piense en el laboratorio de investigación de General Electric, o en el desarrollo de la organización de múltiples divisiones de General Motors—, no hay un modelo general de la innovación en este campo que funcione como un proceso dinámico.

La innovación significa cosas distintas para diferentes personas; tal vez podríamos comenzar por definir los términos.

¿A qué se refiere usted con "innovación en la gestión"?
A la innovación en los principios y procesos de la gestión que, en
definitiva, cambian la práctica de lo que hacen los gerentes y cómo lo
hacen. No es lo mismo que la innovación operativa, referida a la tarea
de transformar los factores de producción en bienes producidos. Es
fácil distinguir la innovación en la gestión de la innovación
tecnológica y de productos, pero no es tan sencillo diferenciarla de la
innovación operativa.

¿Puede aclarar cuál es la diferencia?
Si pensamos en una compañía como en una serie de procesos de negocios
que convierten, por ejemplo, mano de obra y capital en servicios y
productos, entonces los procesos de negocios gobiernan el flujo de
trabajo. Esto incluye los sistemas de logística, el procesamiento de
pedidos, los call centers, el servicio al cliente y la fabricación.

En términos generales, no me interesa la innovación exclusivamente dentro de esta esfera.

Sin embargo, alrededor de la tarea de transformar los factores de
producción en bienes producidos se encuentra todo aquello que hacen los
gerentes: reunir los recursos, establecer las prioridades, formar
equipos, fomentar las relaciones y forjar alianzas. La producción
ajustada (lean manufacturing) de Toyota es un buen ejemplo.

En cierto grado, podríamos decir que este método es una innovación operativa.

Pero lo que está uno o dos escalones por encima de los cambios
operativos es la idea radical del management de que puede conseguirse
un retorno de la inversión positivo a través de las habilidades de los
empleados para resolver problemas.

Veinte años atrás, cuando había un problema de eficiencia o de
calidad en el negocio, las compañías convocaban a los expertos que
tenían en sus filas. Ellos estudiaban el sistema, y después
reformulaban los procedimientos operativos convencionales.

Por último, se les pedía a los empleados que cumplieran con esos
procedimientos. La idea de que una compañía delegara la responsabilidad
de esos cambios en sus empleados era algo impensable. Por lo tanto, lo
que desde cierto enfoque parece una innovación operativa, en realidad
surge de un principio de gestión nuevo.

Usted habló de Toyota, y los gerentes saben qué hacen Toyota y otras
compañías muy innovadoras. Sin embargo, muchas empresas siguen siendo
escasamente innovadoras.

¿Cómo se estimula la innovación en la gestión?
En una gran compañía no es posible cambiar, de manera directa, lo que
hacen los gerentes; ese cambio sólo se logra si se modifican los
procesos que gobiernan su trabajo. Consideremos a la firma de
electrodomésticos Whirlpool. La compañía capacitó en los Estados Unidos
a miles de personas para que sean innovadoras; esas personas tienen
muchas ideas buenas y novedosas. El problema de la empresa es que la
gente que maneja las marcas centrales, como Kitchen Aid y otras marcas
internacionales, no está muy interesada en esa innovación.

¿Cómo es posible que a la gente no le interese la innovación?
No quieren asignar recursos de ingeniería o de marketing a esas nuevas
ideas. Es casi inevitable: les resulta más fácil ganar dinero haciendo
lo mismo de siempre.

Whirlpool reconoció que si bien había generado una buena oferta de
ideas innovadoras, no logró generar la demanda de los ejecutivos senior
para que las respaldaran.

A fin de remediar la situación, la empresa implementó varias
medidas. Para empezar, asignó el 15 por ciento de su presupuesto a
proyectos que fueran verdaderamente innovadores.

¿Y qué efecto tuvo?
Transmitió un mensaje muy claro a los gerentes: si no traen proyectos
innovadores, los privaremos de capital. Los mercados bursátiles y
financieros les exigen a Whirlpool ciertos estándares de crecimiento,
de márgenes de ganancia y otros indicadores.
Por lo tanto, ¿por qué la empresa no podría aplicar indicadores a sus
gerentes, de modo de alentarlos a desarrollar prácticas directivas
innovadoras?

¿En qué medida es importante la innovación en la gestión?
Si repasamos 100 años de historia industrial, por lo general ha sido la
innovación en la gestión lo que ha permitido que las organizaciones
alcanzaran nuevos umbrales de desempeño. El desafío radica en infundir
esta noción en las organizaciones. Con frecuencia, la tecnología que se
necesita para hacer cosas nuevas existe mucho antes de que una empresa
cambie los procesos de gestión que permitan aplicar esa tecnología.

Pensemos en el desarrollo del movimiento conocido con el nombre de
Open Source (código abierto). Fue posible gracias a la tecnología de
las comunicaciones y a la colaboración. A través de la tecnología, a la
gente le resulta más fácil colaborar. Sin embargo, gran parte de la
tecnología, como la de Internet o Lotus Notes (el sistema
cliente-servidor propietario de trabajo colaborativo y correo
electrónico), ya existía desde hace tiempo. A pesar de que la
tecnología estaba disponible, cambió muy poco la forma en que el poder
y la información se distribuyen en muchas compañías. La mayoría de las
empresas ha explotado la Web basándose en prácticas existentes. Entre
otras cosas, desplazaron más información hacia el centro.

¿Quiere decir que las organizaciones usan la nueva tecnología para fortalecer viejos hábitos de gestión?
Sí. Con el tiempo, sin embargo, una compañía como Google o un
movimiento como el Open Source rompen con esos hábitos. Y, a través de
la innovación en la gestión, usan la tecnología para hacer las cosas de
una manera diferente.

En su investigación, ¿qué innovaciones importantes identificó a lo largo de la historia del management?

Una de las primeras fue en la forma de presupuestar el capital. Creo que empezó
en la compañía química Du Pont. A medida que fue creciendo y se
expandió a más negocios, Du Pont se enfrentó con el interrogante de
cómo aplicar criterios racionales a proyectos de empresas muy
diferentes, con economías y tecnologías también diferentes.

El proceso de evaluar la inversión se convirtió en una manera de
abordar tipos muy dispares de proyectos y de crear cierta aritmética
común en torno de ellos. Tiene toda clase de límites, por supuesto, ya
que cuando uno resume empresas complejas en simples cálculos
aritméticos, pierde gran parte de la riqueza. Pero, de todos modos, es
un comienzo extraordinario.

He leído que, para usted, la gestión de marca es otra gran innovación.
Así es. En 1929, Procter & Gamble ya codificaba sus conocimientos
sobre gestión de marca. La empresa reconoció que, a medida que se
avanzaba hacia una sociedad de consumo masivo, la capacidad de producir
algo y distribuirlo se volvería cada vez menos importante para el
consumidor. Y también descubrió que la competencia incluiría,
crecientemente, aspectos intangibles.

Con el tiempo, la clásica gestión de marca se extendió a la imagen
corporativa, la gestión de la propiedad intelectual e innumerables
temas más. Pero la cuestión de cómo crear valor a partir de elementos
intangibles comienza con Procter & Gamble. Fue la pionera; aunque
sospecho que Unilever podría tener algo que decir al respecto.

De modo que se trató de una enorme innovación, porque hasta entonces
vivíamos en un mundo material, y no teníamos idea sobre cómo crear
valor a partir de algo que no fuera físico.

¿Alguna otra innovación significativa?
Hay muchas. Una que precede a las dos que mencioné es la invención del
laboratorio industrial moderno. Tuvo algunos antecedentes en Alemania,
pero nació concretamente con Edison, en General Electric (GE). La
cuestión era cómo encarar el desordenado proceso científico y aportarle
cierta disciplina. ¿Cómo manejar lo inmanejable? GE descubrió la manera
de hacerlo o, al menos, estableció una serie de normas. Antes de la
Segunda Guerra Mundial, GE tenía más de la mitad de las patentes
industriales en los Estados Unidos. Fue un punto de enorme importancia
en el desarrollo de GE, un paso que le permitió a la compañía
convertirse en una potencia industrial.

Usted ha dicho que los profesionales con un MBA no tienen el "código fuente" de sus creencias sobre la gestión.

¿Qué necesitan para obtener la perspectiva necesaria?
Hay que explicarles el contexto histórico en el que nacieron y se desarrollaron nuestras creencias sobre la gestión de empresas.

¿No es algo que aprenden en las escuelas de negocios?
Es sorprendente, pero no creo que muchas les enseñen la historia del
management a sus alumnos. En otras disciplinas —lingüística, historia,
ciencias políticas— hemos dedicado los últimos 10 años a deconstruir
todas nuestras creencias, hasta elpunto de que ya no tenemos
fundamentos teóricos. De alguna manera, todo está disponible. Pero, por
algún motivo, las escuelas de negocios parecen indiferentes a este
desafío.

Categoria: Articulos
Etiquetas: Creatividad, eCommerce, Economia, Emprendedores, Empresas, Entrepreneurship, Estrategia, Innovacion, Liderazgo, Management, Marketing Estrategico, Negocios, Rentabilidad, Tecnologi­a

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pequeña "fricción" puede cambiar el escenario competitivo


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Cómo una pequeña "fricción" puede cambiar el escenario competitivo

Para cualquier empresa, perder un cliente es más o menos como cuando te deja un novio o una novia. Algunas preguntas que vienen a la cabeza son: ¿Qué hice mal? ¿Qué tiene la otra empresa que no tenga yo? ¿Cómo puedo competir en un mercado tan implacable? Tal vez la competencia sea realmente muy fuerte, quizás hay algo que realmente necesito mejorar, o tal vez el cliente simplemente tenga preferencias personales que su empresa no consigue satisfacer.

En una reciente investigación, Olivier Chatain, profesor de Gestión de Wharton, y Peter Zemsky, profesor de Estrategia de INSEAD, ofrecen algunas perspectivas sobre el tema en cuestión por medio de dos tipos de análisis combinados de estrategia de negocios. Su consejo: Al desarrollar estrategias para su empresa, no tome en cuenta sólo a lo que se dedica, sino de qué modo se inserta en la industria a la que pertenece. De esa forma, será posible descubrir medios de mejorar y de atraer un número mayor de clientes. Es posible que usted descubra una oportunidad que le permitirá dar un paso por delante de la competencia. O puede ser que usted descubra que su modo de lidiar con el mercado está bien tal y como está.

Es obvio que el ensayo de Chatain y Zemsky, "Creación de valor y captura de valor con fricciones" [Value Creation and Value Capture with Frictions] es pura teoría académica, y no un manual que enseña cómo actuar. Resultado del trabajo conjunto de Wharton y de INSEAD, el estudio introduce una estructura matemática que une dos teorías bien conocidas de estrategia empresarial.

Una de esas teorías se concentra exclusivamente en las fuerzas industriales y analiza el ambiente en torno a la empresa para determinar hasta qué punto ésta puede competir con éxito. Conocida como "análisis de industria", las "cinco fuerzas" estructurales del mercado —rivalidad, barreras de acceso, existencia de productos sustitutos, poder de compra y poder del proveedor— se convirtieron en el eje de la investigación clásica de estrategia corporativa desde que Michael E. Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard, las introdujo en 1979.

La otra teoría se concentra en la empresa en sí misma, y parte de la presuposición de que los mercados trabajan de forma eficiente, y que empresas más sólidas son simplemente mejores, en algunos aspectos, que otras. Conocida como "análisis de empresa", o perspectiva "basada en recursos", esa estructura analítica sostiene que una empresa tendrá éxito si posee algún tipo de ventaja competitiva —una patente, una forma exclusiva de hacer negocios, un conocimiento o un talento raro, un producto especial— que otras empresas de la industria no tienen.

Hasta ahora, la mayor parte de los estrategas de negocios utilizan esos modelos de forma aislada en un ambiente de competencia perfecta. Al combinar las dos teorías, los investigadores esperaban entender mejor de qué modo ambos niveles funcionan juntos. En última instancia, su objetivo era obtener un escenario más nítido sobre qué convierte a una empresa o una industria en lucrativa.

"Usamos la matemática y la teoría de los juegos para explorar los vínculos entre esos conceptos", dice Chatain. "Todos ellos se desarrollaron en los últimos [30] años, pero sabemos muy poco sobre la forma en que interaccionan".

Para unir matemáticamente esos dos niveles de análisis, Chatain y Zemsky establecieron un valor para lo que llaman de "fricciones". La palabra describe cualquier fuerza que pueda dificultar la conexión entre comprador y vendedor. Una mala localización, por ejemplo, puede ser motivo de fricción para un minorista, porque los clientes tendrán que salir de su camino habitual para ir a la tienda. Una web mal proyectada puede crear fricción para un negocio online si el cliente en potencia no consigue encontrar fácilmente lo que está buscando. Incluso un brote de gripe en el equipo de ventas de una empresa, o un reajuste en el equipo de gestión puede llevar a la empresa a una situación de confusión que puede ser una fuente temporal de fricción si, de pronto, cae el número de ventas entre posibles clientes.

Está claro que algunas industrias tienen niveles de fricción más acentuados que otras. El mercado consumidor de gasolina, por ejemplo, tiene muy poca fricción: el precio y el tipo de la gasolina comercializada están expuestos de manera objetiva. Además de eso, las gasolineras están localizados en las inmediaciones de cruces importantes, por lo tanto el cliente no necesita investigar con antelación la localización de las mismas para saber qué camino tomar. El mercado de trabajo para un buen fontanero tiene niveles elevados de fricción. El servicio es de carácter extremadamente individualizado, y es difícil comparar precios, porque el coste varía según el servicio ejecutado. Por último, no hay un mercado exclusivo que reúna a fontaneros y clientes. "En mercados con nivel elevado de fricción es difícil conseguir un buen precio", dice Chatain. Eso significa que los compradores y vendedores de algunos mercados tal vez jamás tengan un mercado en común.

Al añadir fricciones a su modelo, Chatain y Zemsky trabajan con el hecho de que la competencia en el mundo real no es perfecta. Tal vez haya un mismo número de compradores y de vendedores en el mercado, lo que no significa que siempre establezcan contacto. Y aunque una empresa pueda ofrecer un producto mejor que otro, si el cliente no estuviera informado sobre ambas empresas, jamás migrarán al producto de mejor calidad.

Resultados inesperados

Después de insertar algunos números en el nuevo modelo, los investigadores llegaron a un resultado sorprendente. En primer lugar, Chatain y Zemsky constataron que las cinco fuerzas del análisis de industria interaccionan de formas muy complejas. "Cuando enseñamos estrategia a nuestros alumnos, hablamos de las cinco fuerzas, pero no podemos especificar en qué momento una puede volverse más importante que otra. En el estudio realizado, una de las cosas que descubrimos fue que esa cuestión es más compleja de lo que imaginábamos", observa Chatain. "Es preciso reflejar con mucho cuidado la forma en la que la interacción tiene lugar".

En segundo lugar, con relación a las fricciones, los investigadores detectaron la existencia de una curva en forma de U: los beneficios de una empresa se veían afectados siempre que las fricciones del mercado eran excesivamente altas o bajas; pero, en niveles moderados, los beneficios aumentaban. Por lo tanto, existe un nivel de fricción ideal en el mercado, concluyeron los investigadores. "Aunque su empresa sea la mejor en su sector, es bueno que haya algo de fricción, lo que no deja de ser un contrasentido", dice Chatain. "Cuando disminuimos el nivel de fricción, hay quien cree que el resultado será bueno para la solidez de la empresa. Pero esto no siempre ocurre. Descubrimos que empresas más sólidas desean un nivel de fricción menor que el existente en empresas más frágiles, lo que no significa que quieran eliminar totalmente las fricciones".

Eso ocurre porque mientras menos fricción haya, más tendrán las empresas que competir directamente las unas con las otras —como se dice en el medio corporativo: la rivalidad aumenta. Para ganar clientes, la empresa bien consolidada tendrá que recortar precios. A fin de cuentas, la reducción de los precios reduce el margen de beneficios de tal forma que conquistar nuevos clientes ya no vale la pena. La existencia de poca fricción en la industria permite a la empresa mantener los precios en un nivel ideal.

En tercer lugar, en lo que se refiere específicamente a las empresas, los investigadores descubrieron por qué algunas de ellas innovan, mientras que otras, no. Tradicionalmente, el análisis de empresa partía de la presuposición de que si ella no innovaba, de modo que se pareciera más a su rival, eso sucedía porque la empresa tenía algún punto débil —tardaba en adaptarse a una nueva tecnología, era incapaz de reproducir la forma en que la competencia hacía negocio, o era simplemente menos eficiente— o porque había barreras a la imitación. "La idea que había hasta entonces era que, en gran medida, esas empresas no innovaban porque era difícil imitar", observa Chatain. "Concluimos que, en cierto modo, otra posible razón para que las empresas fueran diferentes [...] se debía al nivel de fricción existente: no había el incentivo necesario para invertir y mejorar".

Chatain y Zemsky mostraron que cuando el nivel de fricción aumenta, la rivalidad disminuye, lo que lleva a las empresas a competir menos fuertemente entre ellas. Por lo tanto, empresas más débiles se benefician de los niveles elevados de fricción porque eso permite que conquisten clientes en pequeños nichos de mercados. Una empresa considerablemente más débil que su competidor podrá sobrevivir, aunque haya menos incentivo para mejorar, ya que eso no le añadiría una participación significativa de mercado.

Una vez más, destaca Chatain, el nivel de fricción llama la atención. En el caso en que dos rivales compitan a poca distancia uno del otro, y en que el nivel de fricción del mercado es bajo, el rival más débil podrá recurrir a la innovación o a la tecnología para sobrepasar al competidor.

"Mientras más fricción haya, más difícil será sobrepasar al oponente", dice Chatain. "Si usted fuera bastante menos eficiente que su competidor, será extremadamente difícil sobrepasarlo. Pero, si usted no está muy atrás, y surgiese una nueva tecnología [...] es posible que consiga superar a la empresa competidora. Para eso, sin embargo, será preciso lidiar con extrema cautela con las expectativas de la competencia y de su clientela".

Desde un punto de vista estratégico, es importante tomar en cuenta las fricciones. No basta desarrollar una estrategia de negocios basada exclusivamente en el análisis de industria o de empresa, porque tal estrategia dejaría de considerar de qué modo esos dos niveles interaccionan y afectan el uno al otro. Al tomar en cuenta todo el escenario, la empresa estará mejor posicionada para decidir si quiere invertir sus recursos para aumentar el beneficio. "Para quien produce, el estudio muestra que es una buena idea entender con quien se está compitiendo", dice Chatain. "Es preciso comprender qué porcentaje de su base de clientes lleva su empresa, de hecho, a competir con otros proveedores, además de identificarlos".

La ventaja de los pequeños

Vamos a imaginar una ferretería antigua localizada en un determinado barrio que se tiene que enfrentar a la competencia de una nueva cadena situada a algunos kilómetros de distancia. El análisis de empresa podrá llegar a la conclusión de que la tienda perteneciente a la cadena siempre le quitará la clientela a la tienda local, porque tiene recursos más eficientes que le proporcionan ventaja competitiva —tiene un sistema de pedidos informatizado, por ejemplo, por lo tanto hay siempre productos en stock. El análisis de industria podrá llamar la atención sobre el hecho de que ese mercado es extremadamente competitivo y que la tienda perteneciente a la cadena deberá ser la probable superviviente porque está en condiciones de ofrecer precios más bajos. Ambos análisis podrán llegar a la conclusión de que la ferretería local desaparecerá a menos que cambie para parecerse más a la tienda de la cadena.

Si añadiéramos fricciones al modelo, la historia sería más complicada. Parte de la clientela de la tienda local, por ejemplo, tal vez la frecuente porque no tiene una manera de desplazarse hasta la tienda competidora. Otros clientes podrán, de tarde en tarde, frecuentar la tienda de la cadena, pero como viven muy cerca de la tienda local, van a acabar haciendo pequeñas compras allí porque es más cómodo. A algunos clientes tal vez no les gusten las cadenas nacionales, y por eso van a esforzarse y darán todo su apoyo al propietario de la tienda local, aunque eso no sea lo que más les convenga. Otros ni siquiera pensarán en volver a la tienda local, porque se sienten atraídos por los detalles nuevos y modernos de las cadenas.

En otras palabras, las fricciones dividirán a los clientes de la ferretería en diferentes segmentos. Algunos clientes siempre frecuentarán la tienda de la cadena, mientras otros irán siempre a la tienda local; un tercer grupo frecuentará ambas tiendas. Eso es mucho más complicado que el mundo teórico de la competencia perfecta, donde cada cliente tiene igual acceso a todos los proveedores. "En el modelo de la competencia perfecta, nadie nunca piensa en el coste del descubrimiento de alternativas", dice Chatain. En la tienda de la cadena, "tal vez encuentre un martillo más barato, sin embargo el ahorro será mínimo".

Desde un punto de vista estratégico, eso significa que las ferreterías compiten de tú a tú sólo por un número reducido de clientes. Si la tienda local quiere ampliar su negocio, deberá concentrarse en el volumen de clientes que la está colocando en competencia directa con la tienda de la cadena, y no con aquellos clientes que decididamente se trasladaron a la cadena y que la tienda local jamás traerá de vuelta. Tal vez ella no consiga modernizarse lo suficiente para conquistar clientes que prefieren la otra tienda. Pero si hiciera las inversiones correctas, tal vez pueda aumentar el consumo de los clientes que ya posee. Y, dependiendo de su cuota de mercado, tal vez lo mejor sea no hacer ningún cambio.

"Tiene sentido no intentar parecerse a la tienda de la cadena", dice Chatain. "Lo mejor que la tienda local puede hacer es concentrarse en el segmento de la pequeña clientela, que no hace competencia a la otra empresa [...] Si ella percibe que hay clientes que no se interesan por la tienda nueva, debe dedicarse a ellos alimentando su lealtad".


Publicado el: 26/08/2009

 
 
 
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